Unilever PLC (UL): SWOT-Analyse [Aktualisierung Nov. 2025]

Unilever PLC ist ein globales Kraftpaket, das seine Vorteile nutzt 13 Milliarden-Euro-Marken und große Reichweite in Schwellenländern, aber sein Wettbewerbsvorteil im Jahr 2025 wird durch zwei große Kräfte auf die Probe gestellt: ein historisch langsameres organisches Wachstum und eine anhaltende Inflation der Inputkosten, die definitiv die Margen drückt. Die strategische Chance des Unternehmens liegt in der Beschleunigung des margenstarken Prestige Beauty and Health & Wohlfühlabteilungen, aber es muss zunächst eine komplexe Struktur und einen intensiven Wettbewerb durch agile lokale Marken überwinden. Wenn Sie ein Entscheidungsträger sind, der kurzfristige Risiken in klare Maßnahmen umwandeln möchte, finden Sie hier die vollständige, datengesteuerte SWOT-Analyse, die Sie benötigen.

Unilever PLC (UL) – SWOT-Analyse: Stärken

Sie suchen eine klare Einschätzung der Kernstärken von Unilever PLC, der strukturellen Vorteile, die ein Unternehmen dieser Größe dauerhaft wettbewerbsfähig halten. Die Schlussfolgerung ist einfach: Die unübertroffene globale Präsenz von Unilever und sein Portfolio an leistungsstarken Marken verschaffen Unilever eine vertretbare Position, insbesondere da sich das Wachstum in den Schwellenmärkten beschleunigt. Dabei geht es nicht nur um die Größe; Es geht um ein Vertriebs- und Markensystem, das für Wettbewerber unglaublich schwer zu reproduzieren ist.

Globale Skala und Vertriebsnetz in über 190 Ländern

Die geografische Reichweite von Unilever ist ein enormer struktureller Vorteil, der es dem Unternehmen ermöglicht, Wachstum überall dort zu nutzen, wo es auftritt. Das Unternehmen verkauft seine Produkte in über 190 LänderDamit verfügt das Unternehmen über eine Marktdurchdringung, die nur wenige seiner Mitbewerber erreichen können. Dieses riesige Netzwerk wird durch einen hochentwickelten, digital unterstützten Betrieb unterstützt, der Folgendes umfasst: 7 globale operative Hubs, die die Effizienz entlang der gesamten Wertschöpfungskette steigern. Schauen Sie sich nur das Volumen an: Das Unternehmen erfüllt ungefähr 24 Millionen Kundenbestellungen jährlich.

Diese Größe führt zu einer erheblichen Verhandlungsmacht gegenüber Einzelhändlern und einem tiefen Verständnis der lokalen Verbrauchergewohnheiten, was definitiv einen Wettbewerbsvorteil darstellt. Die schiere Größe des Betriebs bedeutet, dass selbst kleine Verbesserungen in der Logistik oder Beschaffung Einsparungen in Hunderten von Millionen bringen können.

Portfolio umfasst 13 Milliarden-Euro-Marken wie Dove, Knorr und Hellmann

Das Markenportfolio des Unternehmens ist eine finanzielle Festung. Während die offizielle Zahl der Marken, die die 1-Milliarde-Euro-Umsatzmarke überschreiten, schwankt, liegt die Kernstärke in den „Power Brands“ – einer Gruppe von rund 100.000 Marken 30 Marken die im Fokus von Investitionen und Innovationen stehen. Diese Power-Marken haben einen erheblichen Beitrag geleistet 78 % des Gesamtumsatzes von Unilever im dritten Quartal 2025.

Dieser Fokus ist strategischer Natur und treibt ein margenstärkeres Wachstum in den Premiumsegmenten voran. Allein die Marke Dove erzielte beispielsweise einen Wert von ca 6 Milliarden Euro Umsatz im Jahr 2023, während Hellmanns Umsatz übertraf 2 Milliarden Euro im Jahr 2022. Dabei handelt es sich nicht nur um Produkte; Sie sind Grundnahrungsmittel für den Haushalt, die selbst bei Konjunkturabschwüngen für Preissetzungsmacht und eine stabile Nachfrage sorgen.

• Taube: Ein führendes Unternehmen im Bereich Körperpflege und Schönheit & Wellbeing ist die von Dermatologen empfohlene Marke Nummer eins in den USA und Kanada.
• Knorr: Eine globale Lebensmittelmarke, die den Geschäftsbereich Nutrition verankert.
• Hellmanns: Ein herausragender Anbieter in Nordamerika, der das Wachstum in der Kategorie Verbände kontinuierlich vorantreibt.

Starke Exposition gegenüber Schwellenländer, was einen erheblichen Teil des Umsatzes ausmacht

Das Engagement von Unilever in den Schwellenländern (EM) ist der wichtigste Motor für volumengesteuertes Wachstum. Im ersten Halbjahr 2025 machten diese Märkte einen erheblichen Anteil aus 56 % des Gesamtumsatzes der Gruppe. Dies ist ein entscheidender Vorteil, da Schwellenländer in der Regel höhere Wachstumsraten für Konsumgüter bieten als gesättigte Industrieländer.

Im dritten Quartal 2025 stieg das zugrunde liegende Umsatzwachstum in den Schwellenländern sequenziell auf 4.1%, mit einer Rückkehr zum Wachstum in Schlüsselregionen wie Indonesien und China. Das Unternehmen priorisiert strategisch Investitionen in vielversprechende Märkte wie Indien, wo es sein Wachstum verdoppelt. Dieses geografische Gleichgewicht fungiert als natürliche Absicherung und gleicht das langsamere Wachstum in den entwickelten Volkswirtschaften aus.

Robuste Widerstandsfähigkeit der Lieferkette trotz der jüngsten globalen Störungen

Die Fähigkeit, trotz globaler Volatilität – von Zöllen bis hin zu Klimaereignissen – konsistent Produkte zu liefern, ist eine große Stärke. Unilever wurde als anerkannt Gartner Supply Chain Top 25 „Master“ sieben Jahre in Folge, ein Beweis für seine operative Exzellenz. Diese Widerstandsfähigkeit kommt nicht von ungefähr; Es ist das Ergebnis einer bewussten Strategie zum Aufbau einer „Lean-Agile-Lieferkette“.

Das Unternehmen nutzt Komplexität als strategischen Vorteil und nutzt prädiktive KI-Modelle und Industrie 4.0-Technologien, um klimabedingte Risiken vorherzusagen und die Produktion zu optimieren. Dieser Fokus auf die digitale Transformation führt auch zu Kosteneinsparungen, wobei das Produktivitätsprogramm voraussichtlich insgesamt etwa 550 Millionen Euro eingespart bis Ende 2025. Das ist eine reelle Zahl, die das Endergebnis direkt verbessert.

Eine belastbare Lieferkette bedeutet eine bessere Produktverfügbarkeit und niedrigere Kosten als Wettbewerber, die mit ähnlichen Gegenwinden konfrontiert sind. Sie verbessern kontinuierlich die Abläufe und reagieren nicht nur auf Probleme.

Unilever PLC (UL) – SWOT-Analyse: Schwächen

Historisch gesehen langsameres organisches Umsatzwachstum im Vergleich zu wichtigen Konkurrenten

Sie kennen die Schlagzeilen seit Jahren: Unilever ist bei der Erzielung eines konsistenten, volumengesteuerten organischen Umsatzwachstums (USG) oft hinter seinen Mitbewerbern zurückgeblieben. Während der Wachstumsaktionsplan Wirkung zeigt, kämpft das Unternehmen immer noch mit der seit langem bestehenden Vorstellung einer unzureichenden Leistung, und die Notwendigkeit, die Konkurrenz ständig zu übertreffen, ist eine klare Schwäche.

Die USG-Prognose des Unternehmens für das Gesamtjahr 2025 liegt bei einer Spanne von 3 % bis 5 %. Fairerweise muss man sagen, dass dies ein respektabler Bereich ist, aber der historische Abstand bedeutet, dass der Markt das obere Preissegment verlangt. Im ersten Halbjahr 2025 lag beispielsweise die USG von Unilever 3.4%. Dies ist im Vergleich zur jüngsten Gesamtjahresleistung einiger Konkurrenten günstig, aber es besteht großer Druck, diese Dynamik aufrechtzuerhalten, insbesondere da ein Großteil des Wachstums in einigen Segmenten immer noch preisgetrieben ist.

Hier ist die kurze Berechnung, die die jüngsten organischen Wachstumszahlen vergleicht und die Wettbewerbslandschaft ab Mitte 2025 zeigt:

Die Herausforderung besteht nicht nur in der Zahl; es ist die Mischung. Unilever muss ein nachhaltiges Volumenwachstum (reales internes Wachstum) vorweisen, um definitiv zu beweisen, dass die neue Strategie funktioniert und sich nicht nur auf Preiserhöhungen verlässt, um den Umsatz zu erzielen.

Komplexe, bürokratische Organisationsstrukturen verlangsamen immer noch die Entscheidungsfindung

Trotz der im Jahr 2022 angekündigten umfassenden Umstrukturierung und der Einführung der neuen, auf Kategorien ausgerichteten Struktur am 1. Januar 2025 sorgen die schiere Größe und das Erbe von Unilever immer noch für Komplexität. Diese bürokratische Trägheit stellt eine Schwäche dar, da sie kritische Reaktionen auf lokale Markttrends und Verbraucherveränderungen verlangsamen kann.

Das Unternehmen hat sich von einem starken Matrixmodell zu fünf unterschiedlichen Geschäftsgruppen (Beauty & Wellbeing, Personal Care, Home Care, Nutrition und Ice Cream) entwickelt, von denen jede für ihre eigene Strategie und ihren eigenen Gewinn verantwortlich ist. Die Kehrseite dieser bereichsspezifischen Ausrichtung ist jedoch die „begrenzte Flexibilität für die regionale strategische Umsetzung“, was bedeutet, dass ein lokales Team möglicherweise nicht über die Flexibilität verfügt, eine marktspezifische Kampagne ohne umfassende Unternehmensaufsicht durchzuführen.

Diese strukturelle Sanierung ist zudem kostspielig, was sich direkt negativ auf die aktuelle Rentabilität auswirkt. Das umfassende Produktivitätsprogramm, das diese Änderungen beinhaltet, wird voraussichtlich zu Restrukturierungskosten in Höhe von ca 1,4 % des Konzernumsatzes im Jahr 2025. Das ist eine erhebliche Investition, allein um die Bedienung zu vereinfachen. Komplexität lässt sich nicht über Nacht reduzieren.

Unterleistung in der Abteilung für Eiscreme, ein potenzielles Veräußerungsziel

Die Eiscreme-Sparte, zu der bekannte Marken wie Magnum und Ben & Jerry's gehören, belastet das Gesamtgeschäft deutlich, weshalb das Unternehmen sie ausgliedert. Diese Einheit, die ungefähr erzeugte 7,9 Milliarden Euro Der Umsatz im Jahr 2024 wird aufgrund seiner „starken Saisonabhängigkeit und ausgeprägten logistischen Anforderungen“ als weniger geeignet für das Kerngeschäft angesehen.

Die Zahlen im Jahr 2025 zeigen deutlich die Underperformance der Division im Vergleich zum Rest des Portfolios. Im dritten Quartal 2025 betrug das zugrunde liegende Umsatzwachstum von Unilever einschließlich Eiscreme 3,9 %, ohne die Sparte verbesserte es sich jedoch auf 4,0 %. Dieser scheinbar geringe Unterschied von 10 Basispunkten bestätigt, dass es sich bei der Sparte um einen Vermögenswert mit geringerem Wachstum handelt.

Die Abspaltung soll bis Ende 2025 abgeschlossen sein, wobei die Abspaltung für den 6. Dezember 2025 erwartet wird. Dies ist zwar auf lange Sicht ein positiver strategischer Schritt, die Schwäche liegt jedoch in der Zeit und den Ressourcen, die für den Abspaltungsprozess selbst aufgewendet werden, sowie im kurzfristigen Verlust einer Einnahmequelle dieser Größenordnung.

Hohe Abhängigkeit von traditionellen Einzelhandelskanälen, langsamere digitale Akzeptanz in einigen Regionen

Die globale Reichweite von Unilever, insbesondere in den Schwellenländern, ist eine Stärke, bringt aber auch eine strukturelle Schwäche mit sich: eine starke Abhängigkeit vom traditionellen, kleinen Einzelhandel – den „Tante-Emma-Einzelhändlern“. Diese Kanäle sind weniger effizient und schwieriger zu verwalten als moderne Einzelhandels- oder Direct-to-Consumer-Kanäle (D2C).

Während das Unternehmen hart an der Digitalisierung arbeitet, ist das Ausmaß der Herausforderung enorm. Unilever führt eine cloudbasierte eB2B-Plattform ein, um 1,5 Millionen Kleinsthändler in wichtigen Schwellenmärkten zu bedienen. Diese Plattform ist eine Notwendigkeit, nicht nur eine Chance, und sie befindet sich noch im Anfangsstadium der Skalierung.

Bedenken Sie das Ausmaß der digitalen Kluft:

• Die neue eB2B-Plattform soll Umsätze von mehr als ermöglichen 4 Milliarden Euro jährlich nach vollständiger Skalierung.
• Die Plattform unterstützt derzeit den Jahresumsatz von 2,5 Milliarden Euro, Verarbeitung 75.000 Bestellungen täglich.
• Zum Vergleich: Der Konkurrent Procter & Gamble berichtete, dass die Umsätze im E-Commerce gestiegen seien 19% seines Gesamtumsatzes im Geschäftsjahr 2025.

Die Schwäche besteht darin, dass ein erheblicher Teil des Umsatzes von Unilever immer noch über weniger digitalisierte Kanäle fließt, was die Bestandsverwaltung in Echtzeit und die dynamische Preisgestaltung erheblich erschwert. Sie müssen diese Lücke im digitalen Kanal schneller schließen, um die Abhängigkeit vom traditionellen, langsameren Markteinführungsweg zu verringern.

Unilever PLC (UL) – SWOT-Analyse: Chancen

Sie suchen nach Möglichkeiten, wo Unilever PLC den nächsten Wachstumskurs finden kann, und die Chance liegt eindeutig in der Premiumisierung und der rücksichtslosen Fokussierung. Der strategische Schwerpunkt des Unternehmens im Rahmen des Wachstumsaktionsplans 2030 (GAP 2030) besteht darin, höhere Margen zu erzielen, indem das Unternehmen seine Aktivitäten in einigen wenigen, wachstumsstarken Bereichen verdoppelt.

Die Kernchance besteht darin, den Portfoliomix weg von langsamer wachsenden Massenmarktsegmenten hin zu hochwertigen, digitalisierten Kategorien zu verlagern. Dies ist schlicht und einfach ein Kapitalallokationsspiel, das im Beauty-Bereich bereits greifbare Ergebnisse hervorbringt & Abteilung für Wohlbefinden. Die für Mitte November 2025 erwartete Trennung des Eiscremegeschäfts ist der größte Schritt in diese Richtung und vereinfacht das gesamte Geschäftsmodell, um sich auf die vier verbleibenden, margenstärkeren Geschäftsgruppen zu konzentrieren.

Beschleunigen Sie das Wachstum Prestige Schönheit und Gesundheit & Wohlbefinden Abteilungen

Die Schönheit & Der Geschäftsbereich Wellbeing (B&W) ist ein klarer Wachstumsmotor und erzielte im Geschäftsjahr 2024 ein zugrunde liegendes Umsatzwachstum von 6,5 % bei einem Volumenwachstum von 5,1 %. In diesem Geschäftsbereich, der im Jahr 2024 22 % des Konzernumsatzes ausmachte, steigert das Unternehmen sein Angebot aktiv.

Die Gesundheit & Wellbeing-Portfolio mit Marken wie Liquid I.V. und Nutrafol ist der unmittelbare Star; ab der ersten Jahreshälfte 2025 erzielte es im 21. Quartal in Folge ein starkes, zweistelliges Wachstum. Fairerweise muss man sagen, dass diese Dynamik derzeit eine verhaltenere Leistung bei Prestige Beauty ausgleicht, die in der ersten Jahreshälfte 2025 aufgrund der Marktschwäche in China und den USA stagnierte. Dennoch bleibt die langfristige Chance bestehen, die erfolgreichen Prestige-Marken wie Hourglass und Tatcha auszubauen, die beide im Jahr 2024 ein zweistelliges Wachstum verzeichneten.

Hier ist die kurze Rechnung zu den Premium-Segmenten der B&W-Sparte:

Strategische Akquisitionen in margenstarken, schnell wachsenden Kategorien wie Nahrungsergänzungsmitteln

Unilever nutzt seine Bilanz aktiv, um skalierbare Premium-Marken zu erwerben, die den Gesamtmargenmix sofort verbessern. Das Unternehmen plant, jährlich rund 1,5 Milliarden Euro für diese Portfoliooptimierung bereitzustellen und das Kapital in diese renditestärkeren Segmente zu verlagern.

Die jüngsten Akquisitionen in den Jahren 2024 und 2025 zeigen diesen klaren Fokus auf erstklassige, wissenschaftlich fundierte und direkt an den Verbraucher gerichtete Marken:

• Übernahme von K18, einer Premium-Biotech-Haarpflegemarke, im Februar 2024.
• Übernahme von Wild, einer plastikfreien Körperpflegemarke, im April 2025.
• Übernahme von Dr. Squatch, einer wachstumsstarken Marke für Körperpflegeprodukte, im September 2025.
• Hindustan Unilever Limited hat im Januar 2025 die auf Premium-Wirkstoffe ausgerichtete Schönheitsmarke Minimalist übernommen und damit den Wandel auf dem indischen Markt beschleunigt.

Erweitern Sie Direct-to-Consumer (DTC) und E-Commerce-Kanäle weltweit

Der digitale Handel ist eine entscheidende Kanalchance, insbesondere für margenstarke Premiummarken, die oft als reine E-Commerce-Unternehmen beginnen. Der Wachstumsaktionsplan 2030 zielt ausdrücklich darauf ab, den Go-to-Market-Ansatz zu transformieren, um schnell wachsende E-Commerce-Kanäle besser bedienen zu können.

In Schwellenländern liegt der Fokus auf der Digitalisierung des traditionellen Handels. Die digitale B2B-Plattform (eB2B) bietet eine große Chance, ist derzeit in fünf wichtigen asiatischen Märkten aktiv und verarbeitet 75.000 Bestellungen pro Tag. Diese Plattform unterstützt einen Jahresumsatz von 2,5 Milliarden Euro (2,67 Milliarden US-Dollar) und soll letztendlich einen Jahresumsatz von mehr als 4 Milliarden Euro (ca. 4,28 Milliarden US-Dollar) generieren, indem sie bis zu 1,5 Millionen Kleinsthändler bedient. Das ist ein durchaus skalierbares Modell für volumengesteuertes Wachstum.

Weitere Portfoliobereinigung, um sich auf die 30 Power-Marken zu konzentrieren und höhere Margen zu erzielen

Die Strategie besteht darin, weniger Dinge besser zu machen. Die 30 Power-Marken von Unilever – darunter Dove, Hellmann’s und Liquid I.V. – bilden den Kern. Sie machen im Jahr 2024 mehr als 75 % des Konzernumsatzes aus und erzielten in diesem Jahr ein zugrunde liegendes Umsatzwachstum von 5,3 %. Die Chance besteht darin, ihnen unverhältnismäßige Investitionen zu ermöglichen.

Dieser Fokus wird durch eine erhebliche Portfoliobereinigung finanziert:

• Die Trennung des saisonalen und margenschwächeren Eiscremegeschäfts ist auf dem Weg zur Abspaltung im vierten Quartal 2025.
• Unilever veräußert aktiv lokale Lebensmittelmarken wie Unox, Conimex und Zwan, die nicht mit der Kernstrategie übereinstimmen, den Lebensmittelbereich auf Kochhilfsmittel und Gewürze zu konzentrieren.
• Ziel des Unternehmens ist es, in den nächsten 12 bis 24 Monaten eine Gruppe kleinerer oder lokaler Marken mit einem Gesamtumsatz von 1 Milliarde Euro zu veräußern und so Kapital und Managementfokus für die Power Brands freizusetzen.

Finanzen: Verfolgen Sie den Fortschritt der Eiscreme-Abspaltung im vierten Quartal 2025 und die Reinvestition der geplanten jährlichen Kapitalallokation in Höhe von 1,5 Milliarden Euro in Premium-Akquisitionen.

Unilever PLC (UL) – SWOT-Analyse: Bedrohungen

Anhaltend Inputkosteninflation, Bruttomargen schmälern

Die größte kurzfristige finanzielle Bedrohung ist die anhaltende Rohstoffinflation, die definitiv die Bruttomargen (den Gewinn, der nach den Kosten der verkauften Waren übrig bleibt) schmälert. Wir sahen, wie dieser Druck zunahm, und für das gesamte Geschäftsjahr 2025 prognostiziert Unilever, dass die Rohstoffinflation schätzungsweise eine Belastung darstellen wird 800 Millionen Euro auf seinen COGS.

Dabei handelt es sich nicht nur um ein allgemeines Kostenproblem; Es ist spezifisch für wichtige Rohstoffe wie Kakao und Milchprodukte, die eine steigende Inflation verzeichnen und direkten Druck auf die Rentabilität ausüben. Während die Bruttomarge im Jahr 2024 mit 45,0 % den höchsten Stand seit einem Jahrzehnt erreichte, ist es eine echte Herausforderung, diese auch im Jahr 2025 aufrechtzuerhalten. Unilever bewältigt dies, indem es Preisanpassungen ab Mitte 2025 plant. Dies birgt jedoch das Risiko von Mengenrückgängen, wenn die Verbraucher höhere Preise zurückweisen.

Hier ist die kurze Berechnung des Margendrucks und der Aussichten:

Intensiver Wettbewerb durch agile, lokale Marken in Schwellenländern

Aufstrebende Märkte sind hierfür von entscheidender Bedeutung 58% des Konzernumsatzes von Unilever aus, sie sind aber auch die volatilsten und wettbewerbsintensivsten. Im ersten Quartal 2025 blieb das zugrunde liegende Umsatzwachstum (USG) in diesen Märkten nur deutlich zurück 2.0%, im Vergleich zum 4.5% Wachstum in entwickelten Märkten. Diese Verlangsamung ist eine direkte Folge des makroökonomischen Drucks und des Aufstiegs starker lokaler Konkurrenten.

Diese agilen, lokalen Marken können oft schneller agieren, Produkte besser auf den regionalen Geschmack abstimmen und niedrigere Preise anbieten, was ein großer Vorteil ist, wenn die Verbraucher unter Druck geraten. In Asien sieht sich Unilever beispielsweise starker Konkurrenz durch lokale Akteure wie Reliance Consumer Products ausgesetzt. Dieser Wettbewerbsdruck ist in Schlüsselmärkten am deutlichsten sichtbar:

• Das Wachstum Lateinamerikas verlangsamte sich 1.5% USG im ersten Quartal 2025.
• China verzeichnete einen Umsatzrückgang im hohen einstelligen Bereich.
• Indonesiens Umsatz ging um zurück 6.6%.

Die Leistung des Unternehmens in den Schwellenmärkten muss sich verbessern, um das obere Ende seines USG-Ziels von 3 bis 5 % für das Gesamtjahr zu erreichen.

Geopolitische Instabilität und Handelshemmnisse wirken sich auf wichtige Lieferketten aus

Das globale Betriebsumfeld bleibt unsicher und geopolitische Instabilität stellt eine ständige Bedrohung für die weitläufige Lieferkette von Unilever dar. Ankündigungen von Handelshemmnissen und politische Spannungen können schnell zu Währungsschwankungen führen, die sich direkt auf die ausgewiesenen Gewinne auswirken. Im ersten Quartal 2025 waren negative Währungsbewegungen, angetrieben durch die Aufwertung des Euro gegenüber Währungen wie der türkischen Lira und verschiedenen lateinamerikanischen Währungen, für a verantwortlich -1.8% Auswirkungen auf die gesamte Währungsbewegung.

Die Strategie von Unilever zur Abmilderung dieses Problems ist klug: Sie haben der Kapitalallokation in Märkten wie den USA Priorität eingeräumt und sich auf den Aufbau vorwiegend lokaler Lieferketten konzentriert. Dennoch zwingt sie die Bedrohung dazu, ständig Optionen wie „weitere Lokalisierung und Änderungen der Materialspezifikationen“ zu prüfen. Diese ständige Anpassung erhöht die Komplexität und die Kosten des Betriebs.

Regulatorischer Druck auf Verpackungen und Nachhaltigkeitsaussagen, Steigende Compliance-Kosten

Die Prüfung von Nachhaltigkeitsaussagen von Unternehmen, oft auch „Greenwashing“ genannt, hat zugenommen, was zu einem erheblichen Compliance- und Reputationsrisiko führt. Die Regulierungsbehörden verfolgen aktiv irreführende Behauptungen, was Unilever dazu zwingt, Zeit und Kapital in Verpackungsaktualisierungen und rechtliche Überprüfungen zu investieren.

Die niederländische Behörde für Verbraucher und Märkte (ACM) bestätigte im Oktober 2025, dass Unilever sich bereit erklärt hat, in den Niederlanden keine unbegründeten Nachhaltigkeitsaussagen auf seinen Verpackungen mehr zu verwenden. Dies folgte auf einen Bericht des niederländischen Verbraucherverbands (Consumentenbond) vom Juni 2025, in dem festgestellt wurde, dass erstaunliche 247 von über 450 Unilever-Lebensmittelprodukten falsche oder vage Umweltaussagen trugen, darunter große Marken wie Hellmann's und Knorr.

Dieser Druck wirkt sich auch auf langfristige Ziele aus. Das Unternehmen musste seine ehrgeizigen Kunststoffverpackungsziele revidieren, da diese unter den gegenwärtigen Bedingungen nicht erreichbar waren. Das ursprüngliche Ziel eines 50% Die Reduzierung des Neuplastiks bis 2025 (gegenüber dem Ausgangswert von 2019) wurde auf eine „realistischere“ Reduzierung um 30 % bis 2026 und 40 % bis 2028 revidiert. Diese Verschiebung zeigt, wie hoch die Kosten und die Schwierigkeit sind, aggressive, selbst auferlegte oder behördlich festgelegte Umweltziele zu erreichen.