The ONE Group Hospitality, Inc. (STKS): 5 FORCES-Analyse [Aktualisiert Nov. 2025]

Sie beurteilen gerade die Wettbewerbsfähigkeit von The ONE Group Hospitality, Inc., und die Übernahme von Benihana hat die Lage definitiv verändert. Ehrlich gesagt beobachten wir ein Tauziehen: die Premium-Preissetzungsmacht von STK versus den tatsächlichen Kundendruck, der sich in den Prognosen widerspiegelt -3 % bis -2 % vergleichbare Umsätze für das Geschäftsjahr 2025. Während ihre Größe dabei hilft, Lieferantenkosten, hohe Rivalität und Kundensensibilität zu verwalten – insbesondere bei einem hohen durchschnittlichen Check-Around $127-sind quetschende Margen, bewiesen durch die 210 bp Rückgang des Restaurant-EBITDA im letzten Quartal. Lesen Sie weiter, um zu erfahren, wie alle fünf Kräfte die kurzfristige Strategie für The ONE Group Hospitality, Inc. bestimmen.

The ONE Group Hospitality, Inc. (STKS) – Porters fünf Kräfte: Verhandlungsmacht der Lieferanten

Sie analysieren die Lieferantenmacht von The ONE Group Hospitality, Inc. (STKS), während das Unternehmen große Akquisitionen integriert und makroökonomischem Druck ausgesetzt ist. Hier ist die schnelle Berechnung, wo diese Macht gerade sitzt.

Die Verhandlungsmacht der Lieferanten von The ONE Group Hospitality, Inc. wird allgemein als gering bis mäßig eingeschätzt. Dies ist vor allem darauf zurückzuführen, dass der größere Umfang nach der Übernahme zu einem erheblichen Kaufhebel führt. Das Management geht davon aus, dass die Kostensynergien, die sich aus dieser Größenordnung und Integration ergeben, bis 2026 voraussichtlich mindestens 20 Millionen US-Dollar erreichen werden. Das ist ein klarer finanzieller Vorteil, der sich daraus ergibt, dass mehr Volumen an die Anbieter zurückgedrängt werden kann.

Sie können jedoch den unmittelbaren Gegenwind nicht ignorieren, insbesondere im Hinblick auf Premium-Inputs. Das hohe Inflationsrisiko bei wichtigen Artikeln wie Steaks und Meeresfrüchten ist eine anhaltende makroökonomische Herausforderung. Beispielsweise wurde im zweiten Quartal 2025 der Nutzen aus Integrationssynergien durch eine höher als erwartet ausgefallene Inflation, die insbesondere auf Hähnchen, Eier und bestimmte Rindfleischstücke zurückzuführen war, zunichte gemacht, obwohl die Umsatzkosten des unternehmenseigenen Restaurants im Verhältnis zum Umsatz im Jahresvergleich unverändert bei 21,2 % blieben. Fairerweise muss man sagen, dass der CEO im dritten Quartal 2025 feststellte, dass die steigenden Rohstoffkosten die Preisanpassungen übertrafen, was die Rentabilität weiter unter Druck setzte.

Die diversifizierte globale Präsenz des Unternehmens trägt dazu bei, die Abhängigkeit von einem einzelnen regionalen Lieferanten zu verringern. Die ONE Group Hospitality, Inc. betreibt ihr Portfolio in den USA, Europa und im Nahen Osten. Diese geografische Verteilung bietet eine gewisse Isolierung. Dennoch liegt die Hauptstärke gegenüber Lieferanten in der schieren Menge.

Die volumenstarke Kaufkraft wird im gesamten System genutzt. Seit Anfang 2025 verwaltet, besitzt, betreibt, lizenziert oder konzessioniert The ONE Group Hospitality, Inc. mehr als 166 Veranstaltungsorte. Diese Größenordnung ermöglicht es dem Unternehmen, bessere Konditionen für Kernwaren seiner Marken auszuhandeln, darunter STK, Benihana, Kona Grill und RA Sushi.

Hier ist eine Momentaufnahme des operativen Ausmaßes, das die Lieferantenverhandlungen ab Anfang 2025 beeinflusst:

Die strategische Reaktion auf die Macht der Lieferanten umfasst sowohl Größen- als auch Portfoliomanagement. Sie können die aktive Verwaltung leistungsschwacher Vermögenswerte erkennen, die sich indirekt auf die Einkaufskonzentration auswirkt:

• Schließung von sechs Grillstandorten bis zum dritten Quartal 2025 abgeschlossen.
• Bis Ende 2026 ist die Umstellung von bis zu neun Grill-Einheiten auf Benihana- oder STK-Formate geplant.
• Begrenzung der im Bau befindlichen eigenen Veranstaltungsorte auf jeweils vier, um den Bargeldbedarf zu decken.
• Festlegung von maximal zwölf unterzeichneten Mietverträgen, um die jährliche Barmietverpflichtung für in der Entwicklung befindliche Restaurants auf etwa 3,0 bis 4,0 Millionen US-Dollar zu begrenzen.

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The ONE Group Hospitality, Inc. (STKS) – Porters fünf Kräfte: Verhandlungsmacht der Kunden

Sie analysieren The ONE Group Hospitality, Inc. (STKS) und die Kundenmacht ist definitiv ein wichtiger Hebel, den es zu beobachten gilt. Wenn Kunden die Knappheit verspüren oder anderswo einen besseren Wert sehen, stimmen sie mit ihrem Geldbeutel ab, und dieser Druck zeigt sich direkt in der Umsatzzeile. Ehrlich gesagt liegt diese Kraft derzeit im mittleren bis hohen Bereich.

Der wertorientierte Charakter der Verbraucherbasis führt zu einem herausfordernden Umfeld für Same-Store-Sales (SSS). Der konsolidierte vergleichbare Umsatz wird für das gesamte Geschäftsjahr 2025 voraussichtlich zwischen -3 % und -2 % sinken. Dieser negative Ausblick deutet darauf hin, dass die Verbraucher trotz der Stärke der Marke nach unten handeln oder die Häufigkeit reduzieren, was ein klares Zeichen für eine erhöhte Verhandlungsmacht ist.

Um dies in einen Zusammenhang zu bringen, schauen Sie sich die jüngste Leistung an. Der konsolidierte vergleichbare Umsatz ging im zweiten Quartal 2025 um -4,1 % zurück, und für das Gesamtjahr 2024 sank der vergleichbare Umsatz um etwa -6,8 %. Diese Zahlen unterstreichen die Sensibilität gegenüber der Preis- und Wertwahrnehmung.

Der hohe durchschnittliche Scheck pro Person bei der Flaggschiffmarke STK macht die Nachfrage besonders flexibel gegenüber wirtschaftlichen Veränderungen. Der erforderliche Betrag für 2024 liegt bei etwa 127 US-Dollar pro Person. Zum Vergleich: Der durchschnittliche Inlandsscheck pro Person für vergleichbare STK-Restaurants betrug im Jahr 2023 130 US-Dollar. Wenn der durchschnittliche Ticketpreis so hoch ist, haben selbst kleine Änderungen bei den freiwilligen Ausgaben des Kundenstamms einen größeren Einfluss auf den Gesamtverkehr und das Verkaufsvolumen.

Die ONE Group Hospitality, Inc. arbeitet aktiv daran, ihren Kundenstamm zu binden, um dieser Preissensibilität entgegenzuwirken. Das Treueprogramm Friends with Benefits ist ein direktes Instrument zur Erhöhung der Wechselkosten. Berichten zufolge hat dieses Programm über 6,5 Millionen Mitglieder, was eine beträchtliche Basis für die gezielte Ansprache personalisierter Angebote darstellt.

Die Macht des Kunden zeigt sich auch in der betrieblichen Notwendigkeit ständiger taktischer Anpassungen. Menüanpassungen und gezielte Werbeaktionen sind nicht optional; Sie müssen ihre Wettbewerbsfähigkeit gegenüber preisgünstigeren, gehobenen Casual-Dining-Konkurrenten aufrechterhalten. Das Unternehmen muss die Premium-Positionierung von STK mit der Notwendigkeit, den Verkehr zu steigern, in Einklang bringen, insbesondere wenn vergleichbare Umsätze unter Druck stehen.

Hier ist ein kurzer Blick auf die Datenpunkte, die diese Kraft beeinflussen:

Die Strategie zur Bekämpfung dieser Macht besteht darin, die Loyalitätsbasis für gezielte Anreize zu nutzen. Das Friends with Benefits-Programm bietet spezifische Belohnungen, die zu wiederholten Besuchen anregen:

• Sofortige Freischaltung des Mitgliedsstatus bei der Anmeldung.
• Eine kostenlose Vorspeise nur für den Beitritt zum Club.
• Eine Geburtstagsprämie von 50 $ und eine Halbtagsprämie von 25 $.
• Sie erhalten 1 Punkt für jeden ausgegebenen US-Dollar bei allen Marken der The ONE Group Hospitality.

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The ONE Group Hospitality, Inc. (STKS) – Porters fünf Kräfte: Wettbewerbsrivalität

Die Konkurrenz, mit der The ONE Group Hospitality, Inc. (STKS) konfrontiert ist, ist hoch. Die ONE Group Hospitality, Inc. ist direkt in den gesättigten, gehobenen Casual- und Fine-Dining-Segmenten tätig und konkurriert direkt mit etablierten, großen nationalen Ketten. Dieses Umfeld erfordert eine ständige Differenzierung, um die Verbraucherausgaben zu erfassen.

Der direkte Wettbewerb entsteht durch große, gut kapitalisierte Konkurrenten. Betrachten Sie Darden Restaurants, Inc., das The Capital Grille betreibt. Darden meldete einen Gesamtumsatz von 12,1 Milliarden US-Dollar für das Geschäftsjahr 2025. Im Gegensatz dazu betrug der GAAP-Umsatz von The ONE Group Hospitality, Inc. im zweiten Quartal 2025 207,4 Millionen US-Dollar. Dieser Größenunterschied bedeutet, dass Konkurrenten mehr betriebliche Schocks verkraften und stärker in Marketing und Immobilien investieren können.

Die Intensität der Rivalität konzentriert sich auf das Erlebnis, das The ONE Group Hospitality, Inc. als „Vibe Dining“ bezeichnet, sowie auf die Standortstrategie und die preisliche Wettbewerbsfähigkeit. Dieser Fokus führt direkt zu Margendruck. Beispielsweise sank das Restaurant-EBITDA für The ONE Group Hospitality, Inc. um 210 bp im zweiten Quartal 2025. Dieser Margenrückgang ist ein klarer Indikator für die Kosten für die Aufrechterhaltung der Wettbewerbspositionierung.

Die Wettbewerbslandschaft zeigt gemischte Signale für die Kernmarken von The ONE Group Hospitality, Inc. Während die Marke STK ein positives Transaktionswachstum von zeigte 4.1% Im ersten Quartal 2025 blieben die gesamten konsolidierten Same-Store-Umsätze (SSS) negativ und gingen um zurück 4.1% im zweiten Quartal 2025. Dies deutet darauf hin, dass das hochenergetische STK-Konzept zwar Verkehr anzieht, das breitere Portfolio, einschließlich der kürzlich erworbenen Benihana- und Grill-Segmente, jedoch Schwierigkeiten hat, ein vergleichbares Gesamtumsatzwachstum zu erzielen.

Hier ist eine Momentaufnahme, in der der jüngste Margendruck von The ONE Group Hospitality, Inc. mit der Segmentleistung eines direkten Konkurrenten verglichen wird:

Der Druck ist im gesamten gehobenen Gastronomiesektor offensichtlich, da auch das Fine-Dining-Segment von Darden, in dem sich The Capital Grille befindet, einen Umsatzrückgang von 1,5 % verzeichnete 3.3% im vierten Quartal 2025.

Zu den Schlüsselelementen, die die Rivalität antreiben, gehören:

• Konzentrieren Sie sich auf erlebnisorientierte Speisekonzepte.
• Intensiver Wettbewerb um erstklassige urbane Standorte.
• Preissensibilität wirkt sich auf die Margen aus.
• STK-Transaktionswachstum von 4.1% im ersten Quartal 2025.
• Q2 2025 Restaurant-EBITDA-Marge bei 15.4%.
• Q2 2025 Konsolidierter SSS-Rückgang von 4.1%.

The ONE Group Hospitality, Inc. (STKS) – Porters fünf Kräfte: Bedrohung durch Ersatz

Die Bedrohung durch Ersatzprodukte für The ONE Group Hospitality, Inc. (STKS) ist vielfältig und ergibt sich sowohl aus direkten Speisealternativen als auch aus völlig anderen diskretionären Ausgabenkategorien. Während die Kernkonzepte des Unternehmens auf Differenzierung abzielen, zwingt der makroökonomische Druck die Verbraucher eindeutig dazu, ihre Ausgaben für Premium-Erlebnisse neu zu bewerten.

Moderat: Die einzigartigen Modelle „Vibe Dining“ (STK) und „Experiential Dining“ (Benihana) stellen eine hohe Hürde für eine direkte Substitution dar.

Die Differenzierungsstrategie basiert auf der wahrgenommenen Einzigartigkeit des Angebots. STK verbindet ein modernes Steakhouse mit einer schicken Lounge und betont ein geselliges Erlebnis mit einem von einem DJ kuratierten Soundtrack. Benihana bietet sein einzigartiges Teppanyaki-Erlebnis. Diese Modelle sollen weniger austauschbar sein als ein Standardrestaurant. Die Gesamtperformance des Portfolios Ende 2025 lässt jedoch darauf schließen, dass diese Barriere auf die Probe gestellt wird. Der konsolidierte vergleichbare Umsatz von The ONE Group Hospitality, Inc. ging im dritten Quartal 2025 um 5,9 % zurück. Im Gegensatz dazu zeigte das Benihana-Segment eine positive Dynamik mit einem Anstieg der Same-Store-Umsätze um 0,4 % im zweiten Quartal 2025, während STK-Transaktionen im gleichen Zeitraum einen Anstieg von 2,8 % verzeichneten. Das Unternehmen optimiert aktiv sein Portfolio, hat sechs leistungsschwache Grillstandorte geschlossen und plant, bis Ende 2026 bis zu neun weitere auf STK- oder Benihana-Formate umzustellen.

Erhebliche Bedrohung durch Nicht-Restaurant-Alternativen, wie zum Beispiel hochwertige Kochsets für zu Hause oder andere Formen diskretionärer Unterhaltung.

Die Verlagerung auf den Konsum zu Hause bleibt ein wichtiger Ersatz, insbesondere im hochwertigen Segment. Der weltweite Markt für Essenssets wird im Jahr 2025 je nach Marktdefinition auf einen Wert zwischen 17,11 und 32,40 Milliarden US-Dollar geschätzt. Es wird prognostiziert, dass dieser Markt erheblich wachsen wird, wobei eine Schätzung bis zum Jahr 2034 ein Volumen von fast 58,8 Milliarden US-Dollar prognostiziert. Essenssets bieten Komfort und Portionskontrolle und stellen eine Alternative für Verbraucher dar, die ihre Ausgaben nach eigenem Ermessen verwalten und gleichzeitig hochwertige Lebensmittel zu Hause zubereiten möchten.

Die Bedrohung wird anhand der schieren Größe und des Wachstumsverlaufs dieses Ersatzmarktes quantifiziert:

• Globale Marktgröße für Essenssets (Schätzung 2025): 17,11 bis 32,40 Milliarden US-Dollar.
• Prognostizierte Marktgröße bis 2034: Bis zu 105,03 Milliarden US-Dollar.
• Prognostizierte CAGR (2025–2034): Zwischen 13,96 % und 14,7 %.

Qualitativ hochwertige, preisgünstigere gastronomische Angebote locken Gourmetgäste in einer Verkehrsverlagerung nach unten.

Die Vorsicht der Verbraucher führt zu einem Trade-Down-Effekt, bei dem die Gäste von der höchsten Gastronomieklasse zu wertorientierteren Optionen wechseln. Während sich die Umsätze in der Gastronomie etwas erholten und bis Anfang 2025 zwischen 2,1 % und 3,1 % stiegen, nachdem sie Anfang 2024 um 13 % zurückgegangen waren, ist dieses Segment immer noch anfällig. Im Gegensatz dazu zeigten Quick Service Restaurants (QSR) bis 2025 mit einem Umsatzwachstum zwischen 8,7 % und 9,1 % eine anhaltende Stärke. Das Upscale-Casual-Segment, zu dem STK und Benihana gehören, verzeichnete von Juli bis September 2025 einen Verkehrsrückgang von 2,9 % auf Same-Store-Basis und ist damit eines der beiden schwächsten Segmente in diesem Zeitraum. Dies deutet darauf hin, dass das Essen zu besonderen Anlässen zwar weiterhin besteht, die regulären diskretionären Ausgaben jedoch auf günstigere Formate wie Casual Dining umsteigen, das seit März 2025 das Umsatzwachstum der Branche anführte.

Im Sushi-Segment (RA Sushi) gibt es eine Vielzahl von Billigkonkurrenten mit niedrigen Eintrittsbarrieren.

Die Marke RA Sushi, die jetzt in STK-Einheiten umgewandelt wird, war in der Vergangenheit einem starken Wettbewerb im breiteren Sushi- und Casual-Dining-Bereich ausgesetzt. Der allgemeine Trend in der Branche zeigt, dass Verbraucher bei einer Verschärfung der wirtschaftlichen Bedingungen ihre Ausgaben auf günstigere Optionen verlagern, was den Segmenten mit begrenzten Dienstleistungen zugute kommt. Die Verbreitung kostengünstiger, schnell zubereiteter Sushi-Konzepte stellt eine direkte Substitutionsgefahr für das RA-Sushi-Modell dar, das Teil des Grill Concepts-Portfolios war, das das Management derzeit optimiert. Die strategische Entscheidung, RA-Sushi-Standorte auf das höherpreisige STK-Format umzustellen, deutet darauf hin, dass das Management die Bedrohung durch kostengünstige Substitution im Sushi-Segment als groß genug ansieht, um einen Markenwechsel zu rechtfertigen.

The ONE Group Hospitality, Inc. (STKS) – Porters fünf Kräfte: Bedrohung durch neue Marktteilnehmer

Die Bedrohung durch neue Marktteilnehmer bleibt für The ONE Group Hospitality, Inc. ein dynamischer Faktor, der stark von der Kapitalintensität des Full-Service-Segments und dem immateriellen Wert etablierter Konzepte beeinflusst wird.

Mittel bis hoch: Hohe Investitionsausgaben (CapEx) für neue Veranstaltungsorte stellt ein großes Hindernis für die von STK und Benihana betriebenen Standorte dar. Für das Geschäftsjahr 2025 prognostizierte The ONE Group Hospitality, Inc. einen Gesamtinvestitionsaufwand zwischen 45 Millionen und 50 Millionen Dollar. Diese Höhe der erforderlichen Investitionen für grundlegende Entwicklungen oder bedeutende Umzüge – wie der kürzliche Umzug von STK Los Angeles an einen weitläufigen neuen Veranstaltungsort – stellt eine erhebliche finanzielle Hürde für jeden unabhängigen Betreiber dar, der versucht, ein vergleichbares High-End-Konzept von Grund auf auf den Markt zu bringen. Der vom Unternehmen geplante Kapitalaufwand für die Eröffnung von 5 bis 7 neuen Veranstaltungsorten im Jahr 2025 unterstreicht diese hohen Einstiegskosten.

Die Expansionsmöglichkeiten werden dadurch weiter eingeschränkt Bedarf an erstklassigen, stark frequentierten Immobilien in großen Metropolen. Die ONE Group Hospitality, Inc. betreibt ihre Kernmarken, darunter STK und Benihana, in Schlüsselmärkten in Nordamerika, Europa und im Nahen Osten. Die Sicherung erstklassiger Standorte in diesen dichten städtischen Zentren – in denen STK 8.000 bis 10.000 Quadratfuß und Benihana 6.000 bis 10.000 Quadratfuß anstrebt – ist hart umkämpft und teuer.

Die des Unternehmens Asset-Light-Franchising-Strategie für Benihana Express senkt die Hürde für die eigene Expansion, nicht jedoch für neue, unabhängige Wettbewerber. Die ONE Group Hospitality, Inc. hat kürzlich ihren zweiten Franchise-Standort Benihana Express in Miami, Florida, eröffnet und hat den dritten und vierten in der Pipeline. Diese Strategie ermöglicht es The ONE Group Hospitality, Inc., die Benihana-Präsenz mit minimalem Kapitaleinsatz zu vergrößern, da das Ziel darin besteht, mehr zu erreichen 60% ihres gesamten Fußabdrucks letztendlich als Franchise, Lizenz oder Verwaltung genutzt werden. Dies verringert jedoch nicht das Anfangskapital und das Betriebsrisiko für ein völlig neues, unabhängiges Restaurantkonzept, das versucht, ohne die Vorteile eines etablierten, erkennbaren Franchisesystems auf den Markt zu kommen.

Der etablierte Markenwert und die betriebliche Komplexität von „Vibe Dining“ lassen sich nur schwer schnell reproduzieren. Neue Marktteilnehmer stehen vor der Herausforderung, die immateriellen Vermögenswerte aufzubauen. Die ONE Group Hospitality, Inc. hat Folgendes gepflegt:

• STK konzentriert sich darauf, weltweit führend im Bereich Vibe Dining zu sein, das sich durch anspruchsvolle, energiegeladene Designelemente wie die charakteristische weiße Hornwand und leuchtende Leuchtreklamen auszeichnet.
• Benihana ist eine kulturelle Ikone, berühmt für die „Kunst des Teppanyaki-Kochens und sein unvergleichliches Gästeerlebnis“, das hochqualifizierte Köche und eine interaktive Einrichtung erfordert.
• Seit März 2025 hatte Benihana 77 Restaurants in den USA, Lateinamerika und der Karibik.

Die folgende Tabelle fasst die wichtigsten operativen Skalenmetriken zusammen, die neue Marktteilnehmer bewältigen müssen:

Der Aufbau einer Marke mit der Bekanntheit von Benihana oder der spezifischen Atmosphäre von STK erfordert erhebliche, nachhaltige Marketinginvestitionen, die ein Startup normalerweise nicht sofort leisten kann. Ehrlich gesagt geht es bei der Reproduktion dieser „Atmosphäre“ um mehr als nur Innenarchitektur; Es geht um betriebliche Konsistenz über einen großen Bereich hinweg.