Vodafone Group Public Limited Company (VOD): 5 FORCES-Analyse [Aktualisierung Nov. 2025]

Sie suchen einen klaren, datengesteuerten Überblick über die Wettbewerbsposition von Vodafone; Hier ist die Fünf-Kräfte-Analyse basierend auf den Ergebnissen des Geschäftsjahres 25. Ehrlich gesagt ist das Bild komplex: Während ein massiver Kapitalbedarf neue Marktteilnehmer zurückhält, was den bereinigten freien Cashflow von 2,5 Milliarden Euro widerspiegelt, ist der Druck seitens der Kunden groß, wie der Umsatzrückgang von 6,0 % in Deutschland und die massive Überpreisforderung von 1,4 Milliarden Pfund im Vereinigten Königreich zeigen. Die Rivalität mit Spielern wie der Deutschen Telekom ist auch nach der Fusion von Three UK im Mai 2025 immer noch groß, und kostenlose Ersatzanbieter wie WhatsApp können nicht ignoriert werden. Dennoch stützt sich Vodafone auf seine Größe mit über 51 Millionen FinTech-Nutzern, um konzentrierte Anbieter wie Ericsson und Nokia zu verwalten. Erfahren Sie weiter unten, wie genau diese Kräfte die Strategie der Vodafone Group Public Limited Company prägen.

Vodafone Group Public Limited Company (VOD) – Porters fünf Kräfte: Verhandlungsmacht der Lieferanten

Sie bewerten die Lieferantenlandschaft für die Vodafone Group Public Limited Company (VOD) und ehrlich gesagt sorgt die Konzentration unter den Kernanbietern von Netzwerkausrüstung für eine hohe Verhandlungsmacht. Diese Anbieter verfügen über einen erheblichen Einfluss, da die Wechselkosten enorm sind, sobald Sie sich für die Architektur eines bestimmten Anbieters für Ihr Kernnetzwerk entschieden haben.

Die Versorgung mit Netzwerkausrüstung ist nach wie vor stark konzentriert, was bedeutet, dass sich die Vodafone Group nicht ohne nennenswerte Störungen von den etablierten Anbietern abwenden kann. Ab der ersten Hälfte des Jahres 2025 zeigt der weltweite Umsatzanteil auf dem Telekommunikationsausrüstungsmarkt deutlich die Dominanz der drei von Ihnen beobachteten Top-Anbieter.

Auch außerhalb Chinas, wo geopolitische Faktoren das Gleichgewicht verschieben, halten Nokia mit 17 % und Ericsson mit 16 % immer noch erhebliche Anteile, direkt hinter Huawei mit 21 %. Diese oligopolistische Struktur bedeutet, dass die Vodafone Group sorgfältig über Preise, Service Level Agreements und Zugang zu den neuesten Technologie-Roadmaps verhandeln muss.

Dennoch versucht die Vodafone Group aktiv, diese Macht zu schwächen, vor allem durch ihren Vorstoß in Open RAN (Radio Access Network). Sie wählten Dell Technologies als strategischen Infrastrukturanbieter für ein fünfjähriges Investitionsprogramm, das sich auf die Bereitstellung dieser neuen Netzwerktechnologie in ganz Europa konzentriert. Dieser Schritt soll durch die Trennung von Hardware- und Softwarekomponenten für mehr Wettbewerb und Flexibilität sorgen.

Die Minderungsstrategie umfasst konkrete Maßnahmen und Ziele:

• Bereitstellung von Servern der Dell PowerEdge XR8000-Serie.
• Ziel ist es, die Gesamtbetriebskosten zu senken und einen einzelnen Server pro Standort anzustreben.
• Ziel ist es, bis 2030 30 % der europäischen Masten auf der Open-RAN-Technologie zu basieren.

Die schiere Größe der erforderlichen Investitionen bindet Vodafone jedoch an langfristige Beziehungen, auch mit neuen Partnern. Dieses Engagement spiegelt sich in den Investitionszahlen wider. Im Geschäftsjahr bis zum 31. März 2025 (GJ24–25) beliefen sich die Kapitalzugänge der Vodafone Group auf 6,9 Milliarden Euro (oder 5,8 Milliarden Pfund). Das ist ein erheblicher Aufwand, und ein Großteil dieser Ausgaben geht direkt an die großen Netzwerkanbieter für den Ausbau der 5G-Infrastruktur, was deren Position mittelfristig festigt. Zum Vergleich: Allein Vodafone Deutschland verzeichnete jährliche Investitionsausgaben von rund 2,5 Milliarden Euro.

Darüber hinaus erstreckt sich die Abhängigkeit über die traditionellen Anbieter von Netzwerkausrüstung hinaus auf große Cloud- und Plattformanbieter. Die zehnjährige strategische Partnerschaft mit Microsoft ist ein Paradebeispiel für diese Abhängigkeitsverschiebung. Im Rahmen dieser Vereinbarung wird die Vodafone Group in den nächsten 10 Jahren 1,5 Milliarden US-Dollar in Cloud- und kundenorientierte KI-Dienste investieren, die mit Microsoft entwickelt werden. Dieser Integrationsgrad, der die Migration von 46.000 Servern auf Microsoft Azure umfasst, bedeutet, dass Microsoft einen erheblichen Einfluss auf das operative Backbone und die digitale Servicestrategie von Vodafone erhält. Es ist ein Kompromiss: Sie gewinnen erweiterte Fähigkeiten, aber Sie verlassen sich stärker auf eine andere, wenn auch leistungsstarke Lieferantenkategorie.

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Vodafone Group Public Limited Company (VOD) – Porters fünf Kräfte: Verhandlungsmacht der Kunden

Die Verhandlungsmacht der Kunden der Vodafone Group Public Limited Company (VOD) bleibt erheblich, was auf geringe Reibungsverluste beim Wechsel zwischen Anbietern und eine hohe Preissensibilität zurückzuführen ist, insbesondere in reifen europäischen Märkten.

Die Kosten für den Kundenwechsel sind gering, insbesondere durch die Mobilnummernmitnahme und die Dual-SIM-Nutzung. Im Vereinigten Königreich versucht Vodafone aktiv, die wahrgenommenen Kosten eines Wechsels zu senken, indem es Anreize bietet; Beispielsweise kann ein Wechselangebot beim Wechsel zu bestimmten Full-Fiber-Plänen eine Gutschrift von bis zu 200 £ bieten, abhängig von der Zahlung einer Gebühr für die vorzeitige Kündigung an den vorherigen Anbieter. Umgekehrt sahen sich Kunden in Irland mit einer vertraglichen Bindung konfrontiert, da Preiserhöhungen im Zusammenhang mit dem Verbraucherpreisindex (CPI) plus 3 Prozent in Verträge eingebaut waren, was in der Vergangenheit einen straffreien Wechsel verhinderte, es sei denn, die Preisänderung wurde als wesentliche Änderung der Bedingungen angesehen.

Vodafone bedient einen riesigen Kundenstamm, doch dieser Größenordnung steht in den Schlüsselmärkten ein intensiver Preiswettbewerb gegenüber. Während beispielsweise im Vereinigten Königreich im Geschäftsjahr 25 die Vertragsbasis für Mobilfunkkunden um 117.000 wuchs, stieg die gesamte Vertragskundenbasis aufgrund von Geschäftsunterbrechungen und Neuklassifizierungen nur um 7.000. Die Zahl der Festnetz-Breitbandkunden im Vereinigten Königreich verzeichnete im gleichen Zeitraum jedoch einen kräftigeren Anstieg von 227.000, was teilweise auf den im September 2024 eingeführten „One Touch Switching“-Dienst zurückzuführen ist.

Die Sensibilität der Kunden gegenüber der Preisgestaltung wird durch rechtliche Herausforderungen deutlich. Kunden aus dem Vereinigten Königreich reichten eine Sammelklage gegen Vodafone, EE, O2 und Three ein. Der Teil des Verfahrens wurde zugelassen, um Schadensersatz im Zusammenhang mit einer angeblichen Überforderung von 1,4 Milliarden Pfund (als Teil einer vom Vertreter geforderten größeren Klage über 3 Milliarden Pfund) wegen der Verhängung einer „Treuestrafe“ gegen Kunden, die ihre Mindestvertragslaufzeit überschritten hatten, zu fordern.

Deutschland, der größte Markt der Vodafone Group Public Limited Company (VOD), sah einen erheblichen Kundendruck, der sich in den Finanzergebnissen für das Geschäftsjahr 25 widerspiegelte. Der Markt verzeichnete einen Umsatzrückgang von 6,0 % und sank im Geschäftsjahr bis März 2025 auf 12,18 Milliarden Euro. Die Serviceumsätze in Deutschland gingen um 5,0 % zurück. Selbst unter Berücksichtigung der Auswirkungen der TV-Gesetzänderung für Mehrfamilienhäuser (Multi-Dwelling Unit, MDU) gingen die Serviceumsätze immer noch um 2,0 % zurück, was auf einen geringeren Festnetzkundenstamm und eine erhöhte Wettbewerbsintensität im Mobilfunksegment zurückzuführen ist. Konkret gingen die Erlöse aus Mobilfunkdienstleistungen um 1,2 % zurück.

Hier ist ein kurzer Blick auf die wichtigsten kundenbezogenen Kennzahlen aus dem Berichtszeitraum des Geschäftsjahres 2025:

Der Druck der Kunden äußert sich auf verschiedene Weise:

• Wachstum der Mobilfunkvertragsbasis um 117.000 im Vereinigten Königreich.
• Der Zuwachs an Festnetz-Breitbandkunden in Großbritannien erreichte 227.000.
• Die Mobilfunkbeschwerden des britischen Ofcom gingen im Vergleich zum Vorjahr um 30 % zurück, was auf Serviceverbesserungen zurückzuführen ist.
• Vodafone Deutschland behält zu neuen Konditionen rund 50 % seiner 8,5 Millionen MDU-TV-Haushalte.
• Vodafone Egypt gewann 2,5 Millionen Prepaid-Mobilfunkkunden hinzu.

Vodafone Group Public Limited Company (VOD) – Porters fünf Kräfte: Wettbewerbsrivalität

Sie sehen sich gerade die Wettbewerbslandschaft der Vodafone Group Public Limited Company (VOD) an, und ehrlich gesagt ist die Rivalität in den europäischen Kernmärkten heftig. Es ist extrem hoch und lokalisiert, was bedeutet, dass Sie direkte Kopf-an-Kopf-Kämpfe vor allem mit Spielern wie der Deutschen Telekom und Orange in mehreren wichtigen europäischen Gebieten sehen.

Der größte strukturelle Wandel in der Wettbewerbsdynamik der Vodafone Group im Vereinigten Königreich erfolgte mit der Fusion mit Three UK, die am 17. April 2019 erfolgreich abgeschlossen wurde 31. Mai 2025. Durch diesen Schritt entstand sofort das größte britische Mobilfunknetz, wodurch die Größe erheblich vergrößert wurde, um besser im Wettbewerb bestehen zu können. Die Vodafone Group konsolidiert nun vollständig das gemeinsame Unternehmen mit dem Namen VodafoneThree, das ihr gehört 51% von, wobei CK Hutchison den Rest hielt 49%.

Diese Konsolidierung wirkt sich direkt auf die Wettbewerbsposition im Vereinigten Königreich aus, einem Markt, der von intensiven Preiskämpfen und aggressiven Marketingtaktiken geprägt ist, die häufig den durchschnittlichen Umsatz pro Benutzer (ARPU) unter Druck setzen. So schlägt sich das neue Unternehmen nach Abschluss der Fusion im Vergleich zu den unmittelbaren Konkurrenten im britischen Mobilfunkkundenbereich:

Dennoch geht dieser erhöhte Umfang mit erheblichen Investitionsverpflichtungen einher. VodafoneThree plant den Einsatz 11 Milliarden Pfund in den nächsten 10 Jahren mit 1,3 Milliarden Pfund Allein für das erste Jahr sind Investitionen (Capex) geplant, um die Bereitstellung des 5G Standalone-Netzwerks zu beschleunigen. Sie sollten mit Kosten- und Investitionssynergien rechnen 700 Millionen Pfund pro Jahr bis zum fünften Jahr nach der Fertigstellung.

In bestimmten Märkten wird der Wettbewerbsdruck in den Finanzergebnissen deutlich. Beispielsweise verzeichnete Vodafone Deutschland einen Rückgang seiner Serviceumsätze um 5.0% im Geschäftsjahr 25, wobei das Unternehmen ausdrücklich eine höhere Wettbewerbsintensität im Mobilfunkmarkt als Faktor anführte, selbst wenn man die Auswirkungen der Änderung des MDU-TV-Gesetzes bereinigte (die für 2.0% Rückgang). Der CEO der Gruppe erwähnte die laufenden Arbeiten zur Bewältigung dieses Wettbewerbsdrucks, insbesondere um den ARPU in diesem Markt zu steigern.

Erfreulich für die Vodafone Group ist, dass sich das Unternehmenssegment gegen die Konkurrenz durchsetzt. Der Serviceumsatz von Vodafone Business stieg um 4.0% im Geschäftsjahr 25 und erreichte ca 8 Milliarden Euro an Einnahmen. Dieses Wachstum wird durch digitale Dienste vorangetrieben, die im Vergleich zur Unternehmenskonkurrenz einen wichtigen Schwerpunkt darstellen.

Hier sind einige wichtige Finanzkennzahlen, die das operative Umfeld widerspiegeln, in dem sich die Vodafone Group im Geschäftsjahr 25 bewegt hat:

• Das organische Wachstum des Serviceumsatzes der Gruppe für das Geschäftsjahr 25 betrug 5.1%, was einem gemeldeten Serviceumsatz von entspricht 30,8 Milliarden Euro.
• Das organische Wachstum des Vodafone Business Service-Umsatzes für das Geschäftsjahr 25 betrug 4.0%.
• Die digitalen Dienste innerhalb von Vodafone Business haben zugenommen, und die Cloud-Dienste haben zugenommen 15.1% im Geschäftsjahr 25.
• IoT-Verbindungen erreicht 205 Millionen, oben 4.5% Jahr für Jahr.
• Der Verschuldungsgrad der Gruppe lag bei 2,0x Nettoverschuldung/bereinigtes EBITDAaL zum 31. März 2025, vor den vollständigen Konsolidierungseffekten der britischen Fusion.

Durch den Zusammenschluss erhöhte sich die Nettoverschuldung der Vodafone Group sofort um 1,7 Milliarden Pfund (€2,0 Milliarden) aufgrund der Einbeziehung der Schulden von VodafoneThree in Höhe von 6,0 Milliarden Pfund nach dem Schließen.

Vodafone Group Public Limited Company (VOD) – Porters fünf Kräfte: Bedrohung durch Ersatz

Die Bedrohung durch Ersatzprodukte für die Vodafone Group Public Limited Company (VOD) ist erheblich und wird durch digitale Alternativen verursacht, die die herkömmliche Sprach-, SMS- und Festnetzinfrastruktur umgehen. Over-The-Top-Messaging (OTT) und Voice-over-Internet-Protocol-Anwendungen (VoIP) stellen einen nahezu perfekten, oft kostenlosen Ersatz für wichtige Einnahmequellen wie Sprachanrufe und SMS dar. Sie sehen diesen Druck bei der gesamten Verbraucherbasis, da diese Apps über Datennetzwerke laufen und so die zugrunde liegende Konnektivität, die Vodafone verkauft, effektiv zur Ware machen.

Satelliten-Internet ist ein aufstrebender High-Tech-Ersatz, der speziell auf die Lücken im Festnetz-Breitbandbereich abzielt. Die Vodafone Group wirkt dem durch eine Partnerschaft mit AST SpaceMobile aktiv entgegen, mit dem Ziel, in den Jahren 2025 und 2026 weltraumgestütztes mobiles Breitband in ganz Europa bereitzustellen. Ziel dieser Partnerschaft ist es, mit unveränderten 4G/5G-Smartphones flächendeckendes mobiles Breitband auch in unterversorgten Gebieten anzubieten. Die Technologie soll später im Jahr 2025 kommerziell verfügbar sein.

Das schiere Ausmaß des Marktes für digitale Substitution unterstreicht das Risiko. Während die spezifische Prognose von 294,5 Milliarden US-Dollar für den OTT-Kommunikationsmarkt bis 2027 in jüngsten Berichten nicht bestätigt wurde, wurde die Gesamtgröße des Over-The-Top (OTT)-Marktes im Jahr 2024 auf 316,76 Milliarden US-Dollar geschätzt. Darüber hinaus belaufen sich die Prognosen für den gesamten OTT-Markt bis 2027 auf bis zu 1.039,03 Milliarden US-Dollar. Dieses Wachstum bei digitalen Diensten wirkt sich direkt auf traditionelle Einnahmequellen aus; Beispielsweise wird erwartet, dass globale Betreiber innerhalb der nächsten fünf Jahre mehr als 3 Milliarden US-Dollar an SMS-Umsätzen für Geschäftsnachrichten an OTT-Kanäle verlieren.

Der Hauptschutz von Vodafone gegen diese Einzeldienst-Ersatzprodukte ist die strategische Bündelung von Diensten. Durch die Bündelung von Mobilfunk, Festnetz-Breitband und Fernsehen erhöht das Unternehmen die Wechselkosten und den wahrgenommenen Mehrwert für den Kunden, wodurch es für einen OTT-Anbieter mit nur einem Dienst schwieriger wird, ihn vollständig abzuwerben. Diese Strategie spiegelt sich in der finanziellen Ausrichtung des Unternehmens wider, wo digitale Dienste, die diesen Paketen häufig zugrunde liegen, mittlerweile ca. 10 % des Serviceumsatzes der Gruppe im Geschäftsjahr 25.

Hier ist ein Blick auf den relevanten Finanz- und Marktkontext Ende 2025:

Der Widerstand gegen reine Ersatzspieler erfordert mehrere strategische Maßnahmen:

• Gebündelte Dienste sind Vodafones wichtigster Schutz gegen Einzeldienst-Ersatzprodukte.
• Der Umsatz mit digitalen Diensten stieg im B2B-Bereich in den letzten zwei Jahren um 26,1 %.
• Der organische Serviceumsatz von Vodafone UK stieg im Geschäftsjahr 25 um 1,9 %.
• Vodafone erwartet die Breitbandbereitstellung von AST SpaceMobile in ganz Europa in den Jahren 2025 und 2026.
• Das Unternehmen erzielte im Geschäftsjahr 25 einen bereinigten FCF von 2,5 Milliarden Euro.

Die zentrale Herausforderung besteht weiterhin darin, dass das Wertversprechen der reinen Konnektivität durch kostenlose Alternativen untergraben wird. Finanzen: Überprüfen Sie die ARPU-Trends im ersten Quartal des Geschäftsjahres 26 im Vergleich zu den OTT-Einführungsraten bis Freitag.

Vodafone Group Public Limited Company (VOD) – Porters fünf Kräfte: Bedrohung durch neue Marktteilnehmer

Sie sehen hier die Eintrittsbarriere in den Mobilfunk- und Festnetzbereich, und ehrlich gesagt ist es eine Festung aus Glasfaserkabeln und staatlichen Genehmigungen. Die Bedrohung durch neue Marktteilnehmer für die Vodafone Group Public Limited Company (VOD) bleibt ausgesprochen gering, vor allem weil der schiere Umfang der für den Wettbewerb erforderlichen Investitionen astronomisch ist. Vergessen Sie die Gründung eines kleinen Technologieunternehmens; Hier geht es um den Aufbau einer nationalen Infrastruktur.

Das für den Netzausbau und die Sicherung des notwendigen Funkspektrums erforderliche Kapital führt zu massiven nicht marktbezogenen Hemmnissen. Schauen Sie sich die eigenen Ausgaben von Vodafone an. Die Kapitalzugänge für das am 31. März 2025 endende Geschäftsjahr (GJ24-25) beliefen sich auf 6,9 Milliarden Euro (oder 5,8 Milliarden Pfund Sterling). Diese Höhe der laufenden Kapitalausgaben (Capex) stellt für jedes Startup eine große Hürde dar. Selbst in seinen Kernmärkten hat Vodafone Deutschland seit dem Amtsantritt von Margherita Della Valle als CEO jährlich rund 2,5 Milliarden Euro investiert.

Die regulatorischen Hürden sind ebenso hoch wie die finanziellen. Neueinsteiger müssen komplexe, oft teure Frequenzauktionen bewältigen. Beispielsweise gab Vodafone Türkiye im Oktober 2025 627 Millionen US-Dollar (entspricht 539 Millionen Euro) aus, um 100 MHz 5G-Spektrum zu erwerben. In Ägypten lag ein früheres 5G-Lizenzangebot bei 173 Millionen US-Dollar, obwohl Vodafone Egypt letztendlich einen Deal über 150 Millionen US-Dollar akzeptierte. Diese Vorlaufkosten sowie die laufenden Lizenzgebühren wirken erheblich abschreckend. Im Vereinigten Königreich beispielsweise kosten die jährlichen Lizenzgebühren (Annual License Fees, ALFs) für bestehende Frequenzbänder Mobilfunknetzbetreiber zusammen etwa 325,8 Millionen Pfund pro Jahr.

Die finanzielle Gesundheit etablierter Player wie Vodafone zeigt auch, warum es schwierig ist, den Durchbruch zu schaffen. Der bereinigte freie Cashflow von Vodafone belief sich im Geschäftsjahr 25 auf 2,5 Milliarden Euro. Das ist ein riesiger Kapitalpool, auf den ein Neueinsteiger einfach nicht sofort Zugriff haben wird, was das kostspielige Betriebsmodell widerspiegelt, das mit dem Betrieb eines paneuropäischen und afrikanischen Netzwerks einhergeht.

Etablierte Betreiber profitieren von der Skalierung, was sich direkt in niedrigeren Kosten pro Benutzer niederschlägt. Die Vodafone Group Public Limited Company bietet in ihren kontrollierten Betrieben Mobilfunk- und Festnetzdienste für über 275 Millionen Kunden an. Darüber hinaus sorgt der Bereich der digitalen Dienste für einen festen Kundenstamm, der sich nur schwer verdrängen lässt. Vodafone gibt an, in seinen kontrollierten Märkten über 51 Millionen FinTech-Nutzer zu haben. Rechnet man das mit den 37 Millionen FinTech-Nutzern seiner Joint Ventures und Partner zusammen, ist das Ausmaß seines digitalen Ökosystems beträchtlich.

Hier ist ein kurzer Blick auf die finanzielle Skala, die als Burggraben fungiert:

Das regulatorische Umfeld selbst schafft nicht marktbezogene Barrieren, die etablierte Betreiber begünstigen, die bereits über Lizenzen und etablierte Beziehungen zu Einrichtungen wie Ofcom im Vereinigten Königreich oder der NTRA in Ägypten verfügen. Neue Marktteilnehmer müssen mit den vollen, oft unvorhersehbaren Eintrittskosten rechnen.

Die hohen Eintrittsbarrieren lassen sich durch die erforderlichen Investitionen und regulatorischen Reibungsverluste zusammenfassen:

• Riesiges Vorabkapital für die Netzwerkinfrastruktur.
• Kostspieliger Frequenzerwerb, beispielsweise 627 Millionen US-Dollar in der Türkei.
• Hohe laufende Lizenzgebühren, wie z. B. 325,8 Millionen Pfund pro Jahr für bestimmte Frequenzbänder im Vereinigten Königreich.
• Navigieren bei komplexen, gebietsübergreifenden behördlichen Genehmigungen.
• Erzielung von Skaleneffekten, um im Preiswettbewerb zu bestehen.

Die Kombination aus Kapitalintensität und regulatorischer Komplexität bedeutet, dass neue Marktteilnehmer in den meisten Kernmärkten von Vodafone ein Ereignis mit definitiv geringer Wahrscheinlichkeit darstellen.