Starbucks Corporation (SBUX): análise de 5 FORÇAS [atualizado em novembro de 2025]

Você está olhando para a gigante do café após um ano de intensa reestruturação e se perguntando se a recuperação é real. O cenário do final de 2025 é definitivamente misto: o quarto trimestre viu as receitas consolidadas atingirem os 9,6 mil milhões de dólares e as vendas globais nas mesmas lojas finalmente subirem 1% após sete trimestres estáveis, mas essa vitória no volume de negócios mascara uma pressão séria, especialmente com as comparações dos EUA presas em 0% e as margens comprimidas por aqueles investimentos de “De volta à Starbucks”. Para mapear o próximo destino do gigante de 40.990 lojas - especialmente com rivais como a Luckin Coffee a pressionar fortemente na China e a manter 34,2 milhões de membros fidelizados nos EUA - precisamos de quebrar a dinâmica competitiva central. Abaixo, descrevi as cinco forças que moldam cada decisão estratégica que a Starbucks Corporation está tomando neste momento.

Starbucks Corporation (SBUX) - As Cinco Forças de Porter: Poder de barganha dos fornecedores

Você está observando os custos brutos de insumos que atingiram os resultados financeiros da Starbucks Corporation e, honestamente, é um grande ponto de pressão. A volatilidade dos preços das matérias-primas, especialmente do café verde, funciona como um obstáculo significativo aos custos. Vimos os preços do café saltarem 30% entre Janeiro e Setembro de 2025. Este tipo de aumento comprime directamente as margens brutas, razão pela qual a margem operacional GAAP contraiu para 2,9% no quarto trimestre do ano fiscal de 2025. Para ser justo, a administração prometeu não aumentar os custos dos menus nos EUA durante todo o ano de 2025, o que significa que absorveram esse choque de custos. Ainda assim, o custo total do café verde representa normalmente apenas 10% a 15% dos custos totais de produto e distribuição da empresa, o que oferece algum isolamento.

A escala da Starbucks Corporation é definitivamente uma poderosa força contrária à alavancagem dos fornecedores. Quando você é a maior rede de cafeterias do mundo, seu volume de compras fala por si. Em março de 2025, a Starbucks operava mais de 40.000 lojas em 88 mercados. Essa enorme presença traduz-se diretamente num poder de compra em massa, permitindo à empresa negociar condições favoráveis ​​a que os compradores mais pequenos simplesmente não conseguem aceder. Essa escala ajuda a estabilizar os custos de insumos mesmo quando o mercado à vista é volátil.

Os esforços de integração vertical da Starbucks Corporation, principalmente por meio de seu programa Coffee and Farmer Equity (C.A.F.E) Practices, são projetados para garantir um fornecimento de alta qualidade e de longo prazo, ao mesmo tempo que mitigam o poder do fornecedor. A empresa tem como meta obter e verificar 100% do seu café de forma ética até 2025. Este programa, desenvolvido com a Conservation International, avalia as fazendas em relação a critérios econômicos, sociais e ambientais. Essa estrutura vincula os fornecedores ao ecossistema da Starbucks Corporation. Além disso, a empresa abastece-se de mais de 450.000 explorações agrícolas em todo o mundo, o que fragmenta inerentemente o poder do fornecedor.

A estratégia de recorrer a muitos fornecedores globais limita naturalmente o poder de negociação de qualquer um deles. Ao manter relações em mais de 30 países, a Starbucks Corporation diversifica o seu risco, afastando-o dos problemas de produção de qualquer região específica. Esta diversificação geográfica é uma técnica de resiliência fundamental. A empresa também está a trabalhar ativamente para construir a sua base de fornecedores através do seu Programa de Diversidade de Fornecedores, com o objetivo de gastar 1,5 mil milhões de dólares com empresas de propriedade diversificada até 2030.

• CAFÉ. O Practices mede as fazendas em relação a mais de 200 indicadores.
• O programa é um sistema de verificação com melhoria contínua, não uma certificação única.
• O mais recente C.A.F.E. A revisão das práticas (V4) será lançada globalmente em 2025.
• A empresa compra produtos de mais de 450.000 fazendas em todo o mundo.
• A meta de gastos com Diversidade de Fornecedores é de US$ 1,5 bilhão até 2030.

Starbucks Corporation (SBUX) - As Cinco Forças de Porter: Poder de barganha dos clientes

Você está observando o poder do cliente no mercado de café no final de 2025 e, honestamente, é uma caminhada na corda bamba para a Starbucks Corporation. A facilidade com que um cliente pode sair e ir até a porta ao lado coloca uma pressão constante para baixo nos preços e nas expectativas de serviço. Definitivamente mantém a administração alerta.

Baixos custos de troca devido às inúmeras opções alternativas de café.

O grande volume de alternativas significa que os clientes enfrentam atritos insignificantes ao escolher um fornecedor de café diferente. Rivais como a Dutch Bros estão a expandir activamente a sua presença, exercendo pressão directa sobre a quota de mercado da Starbucks Corporation, especialmente em áreas de tráfego intenso. Este ambiente competitivo reflecte-se no sentimento do consumidor; uma pesquisa do UBS indicou que mais de 70% dos consumidores planejam visitar a Starbucks Corporation com menos frequência, citando os preços altos como o principal fator. Além disso, o clima inflacionista mais amplo fez com que os preços do café de mercearia subissem 21% em termos anuais, o que, embora não seja um substituto directo de uma bebida artesanal, ainda influencia o cálculo global dos gastos do consumidor com cafeína.

A alta sensibilidade ao preço pressiona o modelo de precificação premium.

Apesar do posicionamento premium, a sensibilidade ao preço é claramente evidente no desempenho recente do segmento norte-americano. No quarto trimestre do ano fiscal de 2025, as vendas das lojas comparáveis ​​nos EUA permaneceram estáveis, o que resultou de um aumento de 1% no ticket médio sendo exatamente compensado por um declínio de 1% nas transações comparáveis. Isso sugere que, embora os clientes estejam dispostos a pagar mais por um item individual, eles o visitam com menos frequência. O CEO Brian Niccol prometeu publicamente não implementar aumentos amplos nos preços dos menus no atual ano fiscal, descrevendo tal medida como um “último recurso”, mesmo com os custos do grão arábica bruto subindo mais de um quinto em 2025. A empresa está aderindo à sua identidade de marca premium, confirmando que não tem planos de introduzir um menu de valor como alguns concorrentes.

A tensão entre preços premium e sensibilidade ao preço do cliente é melhor ilustrada comparando as ameaças competitivas com a defesa da lealdade:

A forte base de fidelidade digital de 34,2 milhões de membros ativos nos EUA reduz o poder.

A principal defesa da Starbucks Corporation contra o poder do cliente é o seu enorme ecossistema de fidelidade digitalmente engajado. A empresa mantém uma base de aproximadamente 34,2 milhões de membros ativos do US Rewards, número que representa uma parcela significativa de sua base de clientes. Globalmente, esses membros do Rewards conduzem cerca de 60% dos negócios da empresa em lojas operadas pela empresa. Esta base é um ativo crucial, já que a empresa está investindo pesadamente em uma revisão de aplicativos de US$ 200 milhões para aproveitar esses dados para maior engajamento e gastos, com o objetivo de transformar visitas transacionais em comportamento habitual. O objetivo é tornar o programa de fidelidade menos um mecanismo de desconto do tipo “tamanho único” e mais um reconhecimento personalizado, que deve atrair os clientes mais valiosos.

Os clientes exigem inovação de produtos e serviços mais rápidos.

Os clientes estão votando com os pés e com os dispositivos móveis, exigindo uma experiência melhor. Os pedidos móveis representam atualmente cerca de 30% do negócio total da empresa, mostrando uma clara preferência pela conveniência digital. Em resposta, a Starbucks Corporation buscou agressivamente melhorias operacionais sob sua estratégia “Back to Starbucks”. Uma métrica importante é a meta de que o tempo de preparação de bebidas personalizadas na loja não seja superior a quatro minutos. Em setembro de 2025, a empresa informou que 80% das bebidas e 95% dos pedidos móveis estavam sendo concluídos dentro dessa janela de quatro minutos, uma melhoria substancial que atende diretamente ao desejo do cliente por velocidade e eficiência. Além disso, a simplificação do menu – uma redução de 30% em bebidas e alimentos até ao final do ano fiscal de 2025 – destina-se a apoiar este objetivo de velocidade, garantindo ao mesmo tempo maior qualidade e consistência.

Starbucks Corporation (SBUX) - As Cinco Forças de Porter: Rivalidade Competitiva

A rivalidade competitiva que a Starbucks Corporation enfrenta é substancial, impulsionada pela enorme escala das suas operações e pela expansão agressiva dos principais concorrentes, especialmente no crítico mercado da China. Você vê essa pressão refletida diretamente nas principais métricas de desempenho.

A Starbucks Corporation encerrou o quarto trimestre fiscal de 2025 com uma presença global de 40.990 lojas em 87 países. Esta enorme rede cria uma sobreposição significativa de mercado com os rivais. Nos Estados Unidos, a pressão é evidente, uma vez que as vendas de lojas comparáveis ​​na América do Norte e nos EUA foram reportadas como estáveis ​​no quarto trimestre do exercício fiscal de 2025. Esta estagnação, apesar dos esforços de recuperação da empresa, sinaliza que as ofertas dos concorrentes orientadas para o valor estão a forçar a Starbucks a gerir cuidadosamente os preços e as promoções.

O mercado da China continua a ser um campo de batalha feroz. Embora a Starbucks tenha reportado que as vendas comparáveis ​​das suas lojas na China aumentaram 2% no quarto trimestre do exercício fiscal de 2025, este crescimento foi alcançado com uma queda de 7% no ticket médio, sugerindo que os clientes estão a optar por artigos com preços mais baixos ou encomendas mais pequenas devido à intensidade competitiva. A principal ameaça aqui é a Luckin Coffee, que reportou uma contagem total de lojas de 29.214 no final do terceiro trimestre do ano fiscal de 2025. Esta rápida expansão física desafia diretamente a quota de mercado da Starbucks na região.

A intensidade desta rivalidade é melhor compreendida comparando a escala e o desempenho recente dos dois principais intervenientes na China:

A necessidade de competir em termos de preço é uma consequência directa desta rivalidade, forçando a Starbucks a reagir às propostas de valor dos rivais. A empresa está a gerir ativamente a sua presença física, tendo registado 107 encerramentos líquidos de lojas no quarto trimestre do exercício fiscal de 2025, com 627 lojas fechadas como parte do seu plano de reestruturação, mais de 90% das quais estavam na América do Norte.

Os principais indicadores de pressão competitiva incluem:

• O crescimento global das vendas em lojas comparáveis da Starbucks foi de apenas 1% no quarto trimestre do exercício fiscal de 2025.
• As vendas de lojas comparáveis ​​nos EUA permaneceram estáveis ​​no quarto trimestre do exercício fiscal de 2025.
• O crescimento das vendas em lojas comparáveis ​​da Starbucks China foi de 2%.
• O crescimento das vendas autônomas nas mesmas lojas da Luckin Coffee foi de 14,4% no terceiro trimestre do exercício fiscal de 2025.
• A Starbucks registrou 107 fechamentos líquidos de lojas no quarto trimestre do exercício fiscal de 2025.

Starbucks Corporation (SBUX) - As Cinco Forças de Porter: Ameaça de substitutos

A ameaça de substitutos para a Starbucks Corporation continua a ser substancial, impulsionada pela conveniência em casa, pela proliferação de opções prontas a beber e pela baixa fricção de mudar para alternativas sem café. Você precisa ver os números concretos para avaliar a pressão que isso exerce sobre o ticket médio e o volume de transações.

Os sistemas de fabricação de cerveja caseiros são substitutos fortes e acessíveis. Prevê-se que o mercado global de receitas de consumo de café em casa atinja os 96,45 mil milhões de dólares em 2025. Globalmente, 70% dos consumidores de café afirmam preparar café diariamente em casa. Especificamente nos Estados Unidos, 83% dos consumidores agora bebem café em casa, o que representa um aumento de 4% desde 2020. O investimento inicial para uma configuração de café expresso doméstico de qualidade pode variar de US$ 500 a US$ 2.000, mas as economias a longo prazo são claras, potencialmente compensando as despesas diárias com café em US$ 307 a US$ 736 anualmente em comparação com as compras de café. Para os mais preocupados com o orçamento, máquinas básicas confiáveis ​​estão disponíveis por apenas US$ 20 a US$ 40.

Aqui está uma rápida olhada na economia da substituição doméstica:

As bebidas prontas para beber (RTD) e as bebidas energéticas são alternativas crescentes. O tamanho global do mercado de café RTD foi avaliado em US$ 28,15 bilhões em 2025. Este segmento deverá crescer a uma taxa composta de crescimento anual (CAGR) de 7,25% até 2034. Na América do Norte, a indústria de café RTD detinha mais de 27,29% da receita global em 2024, e o segmento dos EUA deverá crescer a um CAGR de 5,6% de 2025 a 2030. Isso indica uma alternativa forte e conveniente de bebidas geladas que ignora totalmente a tradicional visita ao café.

A mudança nos padrões de consumo dos consumidores também é visível nos próprios canais da Starbucks Corporation. As vendas de entrega nos EUA ultrapassaram US$ 1 bilhão no ano fiscal de 2025. Este canal cresceu quase 30% ano a ano no quarto trimestre do ano fiscal de 2025. Este fluxo de receitas significativo, embora incremental, representa uma substituição da experiência na loja, uma vez que os clientes optam pela entrega em vez de visitar um local físico, especialmente tendo em conta que as vendas de lojas comparáveis ​​operadas pela empresa nos EUA permaneceram estáveis ​​em 0% no quarto trimestre do exercício fiscal de 2025.

Os consumidores mudam facilmente para chá, suco ou água com custo zero. Embora os dados específicos sobre a quota de mercado para a substituição direta destas categorias não estejam prontamente disponíveis para uma comparação direta, o baixo custo marginal destas alternativas significa que o custo de mudança para um consumidor é efetivamente zero. Por exemplo, o custo de um copo de água da torneira é insignificante e o preço de um saquinho de chá ou de uma caixa de suco padrão comprado no varejo é significativamente inferior ao de uma bebida especial premium de um café.

• O crescimento dos concentrados de café, que apresentam crescimento superior a 60% ano a ano, é outra forma de substituição, oferecendo conveniência com menor custo por xícara.
• Os consumidores de cafés especiais têm maior probabilidade de preparar o seu café fora de casa (35%), em comparação com os consumidores de café tradicionais (20%), mas a tendência geral mostra que 87% dos consumidores de café tradicionais preparavam o seu café em casa em 2025.

Starbucks Corporation (SBUX) - As Cinco Forças de Porter: Ameaça de novos entrantes

Você está olhando para as barreiras de entrada de uma nova gigante do café e, honestamente, os números contam uma história bastante dura sobre a difícil batalha que qualquer startup enfrenta contra a Starbucks Corporation.

O elevado capital necessário para o desenvolvimento da marca e a escala global é um enorme obstáculo. Para começar a pensar numa presença nacional, e muito menos global, o investimento inicial é impressionante. Para um único local, estima-se que os potenciais licenciados necessitem de acesso a capital que vai desde $485,000 para $2,050,000, com um mínimo recomendado de $500,000 em ativos líquidos apenas para iniciar uma unidade. Compare isso com a escala estabelecida: a Starbucks Corporation relatou receitas totais de US$ 37,18 bilhões para o ano fiscal de 2025. Mesmo o concorrente nacional mais próximo, Dunkin ', relatou vendas de US$ 11,2 bilhões em 2024, mostrando a lacuna em termos de força financeira necessária para competir em marketing e velocidade de expansão.

As economias de escala existentes e a logística eficiente são fortes barreiras. A Starbucks Corporation gerencia uma cadeia de suprimentos verticalmente integrada, adquirindo grãos de café premium de mais de 30 países. Eles operam seis instalações de torrefação centralizadas em todo o mundo e gerenciam nove centros de distribuição globais nos EUA, Europa e Ásia para garantir uma entrega consistente. Qualquer novo participante deve replicar imediatamente esta infra-estrutura complexa e multicontinental para manter a qualidade do produto e o controlo de custos numa rede em crescimento.

Os novos participantes lutam para replicar a experiência do “terceiro lugar”. Embora a experiência em si seja qualitativa, a infraestrutura que a apoia é quantitativa. A Starbucks Corporation encerrou o ano fiscal de 2025 com uma presença global de 40,990 lojas. Essa densidade cria um efeito de rede auto-reforçado que é incrivelmente caro para duplicar. Além disso, o aluguel médio da empresa em 2024 foi citado em $145,593, indicando uma estratégia consistente de garantir imóveis de alta visibilidade e de alto custo, aos quais os pequenos intervenientes muitas vezes não conseguem pagar ou aceder.

O enorme 40,990 a presença da loja domina as localizações privilegiadas. Esta escala é a barreira física definitiva. Aqui está uma rápida olhada nas métricas de escala no final de 2025:

O grande volume de localizações existentes significa que as posições privilegiadas já estão ocupadas, forçando novos participantes a entrar nos mercados secundários ou terciários, o que diminui imediatamente o volume potencial de transações. Mesmo com uma reestruturação recente que envolveu o encerramento de 627 lojas no quarto trimestre do exercício fiscal de 2025, como parte de um plano de simplificação, a pegada restante é imensa.

• O valor da marca construído ao longo de décadas não é comprado; é conquistado com o tempo.
• Garantir imóveis premium e de alto tráfego exige muito capital.
• A rede logística requer bilhões em ativos fixos e contratos de longo prazo.
• Os custos de troca de clientes são baixos, mas o hábito de visitar um local conhecido é alto.