Starbucks Corporation (SBUX): 5 FORCES-Analyse [Aktualisierung Nov. 2025]

Sie blicken auf den Kaffeegiganten nach einem Jahr intensiver Umstrukturierung und fragen sich, ob die Trendwende real ist. Das Bild Ende 2025 ist auf jeden Fall gemischt: Im vierten Quartal stiegen die konsolidierten Umsätze auf 9,6 Milliarden US-Dollar und die weltweiten Umsätze im gleichen Ladengeschäft stiegen nach sieben stagnierenden Quartalen endlich um 1 %, aber dieser Umsatzgewinn verbirgt ernsthaften Druck, insbesondere da die US-Vergleichszahlen bei 0 % verharren und die Margen durch diese „Zurück zu Starbucks“-Investitionen gekürzt werden. Um herauszufinden, wohin der Gigant mit seinen 40.990 Filialen als nächstes geht – vor allem angesichts der starken Konkurrenz von Luckin Coffee in China und der 34,2 Millionen Treuemitglieder in den USA, die es zu halten gilt –, müssen wir die Kerndynamik des Wettbewerbs aufschlüsseln. Im Folgenden habe ich die fünf Kräfte dargelegt, die jede strategische Entscheidung beeinflussen, die die Starbucks Corporation derzeit trifft.

Starbucks Corporation (SBUX) – Porters fünf Kräfte: Verhandlungsmacht der Lieferanten

Sie betrachten die reinen Inputkosten, die das Endergebnis der Starbucks Corporation beeinträchtigen, und ehrlich gesagt ist das ein großer Druckpunkt. Die Volatilität der Rohstoffpreise, insbesondere bei Rohkaffee, wirkt sich negativ auf die Kosten aus. Zwischen Januar und September 2025 sahen wir einen Anstieg der Kaffeepreise um 30 %. Ein solcher Anstieg schmälert direkt die Bruttomargen, weshalb die GAAP-Betriebsmarge im vierten Quartal des Geschäftsjahres 2025 auf 2,9 % zurückging. Fairerweise muss man sagen, dass das Management geschworen hat, die Menükosten in den USA für das gesamte Jahr 2025 nicht zu erhöhen, was bedeutet, dass es diesen Kostenschock aufgefangen hat. Dennoch machen die Gesamtkosten für Rohkaffee in der Regel nur 10 bis 15 % der gesamten Produkt- und Vertriebskosten des Unternehmens aus, was eine gewisse Isolierung darstellt.

Die schiere Größe der Starbucks Corporation ist definitiv eine starke Gegenkraft gegen die Einflussnahme der Lieferanten. Wenn Sie die größte Kaffeehauskette der Welt sind, spricht Ihr Einkaufsvolumen Bände. Im März 2025 betrieb Starbucks über 40.000 Filialen in 88 Märkten. Dieser enorme Fußabdruck führt direkt zu einer großen Kaufkraft und ermöglicht es dem Unternehmen, günstige Konditionen auszuhandeln, auf die kleinere Käufer einfach keinen Zugriff haben. Diese Größenordnung trägt dazu bei, die Inputkosten zu stabilisieren, selbst wenn der Spotmarkt volatil ist.

Die vertikalen Integrationsbemühungen der Starbucks Corporation, vor allem durch ihr Coffee and Farmer Equity (C.A.F.E.) Practices-Programm, zielen darauf ab, eine langfristige, qualitativ hochwertige Versorgung sicherzustellen und gleichzeitig die Macht der Lieferanten zu verringern. Das Unternehmen hat sich zum Ziel gesetzt, bis 2025 100 % seines Kaffees ethisch zu beschaffen und zu verifizieren. Dieses mit Conservation International entwickelte Programm misst Farmen anhand wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Kriterien. Diese Struktur bindet Lieferanten in das Ökosystem der Starbucks Corporation ein. Darüber hinaus bezieht das Unternehmen seine Produkte von mehr als 450.000 landwirtschaftlichen Betrieben weltweit, was zwangsläufig zu einer Fragmentierung der Lieferantenmacht führt.

Die Strategie der Beschaffung bei vielen globalen Lieferanten schränkt natürlich die Verhandlungsmacht jedes einzelnen ein. Durch die Aufrechterhaltung von Beziehungen in mehr als 30 Ländern diversifiziert die Starbucks Corporation ihr Risiko weg von den Produktionsproblemen einer einzelnen Region. Diese geografische Diversifizierung ist eine wichtige Resilienztechnik. Darüber hinaus arbeitet das Unternehmen im Rahmen seines „Supplier Diversity Program“ aktiv daran, seine Lieferantenbasis auszubauen, mit dem Ziel, bis 2030 1,5 Milliarden US-Dollar für Unternehmen mit vielfältigem Besitz auszugeben.

• CAFE. Practices misst landwirtschaftliche Betriebe anhand von über 200 Indikatoren.
• Das Programm ist ein Verifizierungssystem mit kontinuierlicher Verbesserung, keine einmalige Zertifizierung.
• Das neueste C.A.F.E. Die Überarbeitung der Praktiken (V4) wird im Jahr 2025 weltweit eingeführt.
• Das Unternehmen bezieht seine Produkte von über 450.000 landwirtschaftlichen Betrieben weltweit.
• Das Ausgabenziel für Lieferantenvielfalt liegt bei 1,5 Milliarden US-Dollar bis 2030.

Starbucks Corporation (SBUX) – Porters fünf Kräfte: Verhandlungsmacht der Kunden

Sie betrachten die Kundenmacht auf dem Kaffeemarkt Ende 2025, und ehrlich gesagt ist das eine Gratwanderung für die Starbucks Corporation. Die Leichtigkeit, mit der ein Kunde das Haus verlassen und nach nebenan gehen kann, übt einen ständigen Abwärtsdruck auf die Preis- und Serviceerwartungen aus. Es hält das Management auf jeden Fall auf Trab.

Geringe Umstellungskosten durch zahlreiche alternative Kaffeeoptionen.

Die schiere Menge an Alternativen führt dazu, dass Kunden bei der Wahl eines anderen Kaffeeanbieters kaum mit Reibungsverlusten konfrontiert werden. Konkurrenten wie Dutch Bros bauen ihre Präsenz aktiv aus und üben direkten Druck auf den Marktanteil der Starbucks Corporation aus, insbesondere in stark frequentierten Gebieten. Dieses Wettbewerbsumfeld spiegelt sich in der Verbraucherstimmung wider; Eine UBS-Umfrage ergab, dass mehr als 70 % der Verbraucher planen, die Starbucks Corporation seltener zu besuchen, wobei die hohen Preise als Hauptgrund dafür genannt werden. Darüber hinaus hat das allgemeine Inflationsklima dazu geführt, dass die Lebensmittelkaffeepreise im Vergleich zum Vorjahr um 21 % gestiegen sind, was zwar kein direkter Ersatz für ein handgefertigtes Getränk ist, aber dennoch die Gesamtausgabenkalkulation des Verbrauchers für Koffein beeinflusst.

Hohe Preissensibilität setzt das Premium-Preismodell unter Druck.

Trotz der Premium-Positionierung ist die Preissensibilität in der jüngsten Entwicklung des nordamerikanischen Segments deutlich erkennbar. Im vierten Quartal des Geschäftsjahres 2025 blieben die vergleichbaren Filialumsätze in den USA unverändert, was darauf zurückzuführen war, dass ein Anstieg des durchschnittlichen Tickets um 1 % durch einen Rückgang der vergleichbaren Transaktionen um 1 % genau ausgeglichen wurde. Dies deutet darauf hin, dass Kunden zwar bereit sind, für einen einzelnen Artikel mehr zu zahlen, diese aber seltener besuchen. CEO Brian Niccol hat öffentlich geschworen, im laufenden Geschäftsjahr keine umfassenden Preiserhöhungen auf der Speisekarte vorzunehmen, und bezeichnete einen solchen Schritt als „letzten Ausweg“, selbst wenn die Kosten für rohe Arabica-Bohnen im Jahr 2025 um mehr als ein Fünftel steigen werden.

Das Spannungsverhältnis zwischen Premiumpreisen und der Preissensibilität der Kunden lässt sich am besten veranschaulichen, indem man die Bedrohungen durch den Wettbewerb mit der Loyalitätsverteidigung vergleicht:

Eine starke digitale Loyalitätsbasis von 34,2 Millionen aktiven US-Mitgliedern mildert die Macht.

Der Hauptschutz der Starbucks Corporation gegen die Macht der Kunden ist ihr riesiges, digital vernetztes Loyalitäts-Ökosystem. Das Unternehmen unterhält eine Basis von rund 34,2 Millionen aktiven US-Rewards-Mitgliedern, eine Zahl, die einen erheblichen Teil seines Kundenstamms ausmacht. Weltweit treiben diese Rewards-Mitglieder etwa 60 % des Unternehmensgeschäfts in den vom Unternehmen betriebenen Geschäften voran. Diese Basis ist von entscheidender Bedeutung, da das Unternehmen 200 Millionen US-Dollar in eine Überarbeitung der App investiert, um diese Daten für höheres Engagement und höhere Ausgaben zu nutzen und so Transaktionsbesuche in gewohnheitsmäßiges Verhalten umzuwandeln. Das Ziel besteht darin, das Treueprogramm weniger zu einem „Einheitsrabatt“-Mechanismus zu machen, sondern vielmehr zu einer personalisierten Wiedererkennung, die die wertvollsten Kunden an sich binden soll.

Kunden verlangen Produktinnovationen und schnelleren Service.

Kunden stimmen mit ihren Füßen und ihren Mobilgeräten ab und fordern ein besseres Erlebnis. Derzeit machen mobile Bestellungen rund 30 % des Gesamtgeschäfts des Unternehmens aus, was eine klare Präferenz für digitale Bequemlichkeit zeigt. Als Reaktion darauf hat die Starbucks Corporation im Rahmen ihrer „Back to Starbucks“-Strategie energisch operative Verbesserungen vorangetrieben. Eine wichtige Kennzahl ist das Ziel, dass die Zubereitungszeit für individuelle Getränke im Geschäft nicht mehr als vier Minuten beträgt. Im September 2025 berichtet das Unternehmen, dass 80 % der Getränke- und 95 % der mobilen Bestellungen innerhalb dieses Vier-Minuten-Fensters abgeschlossen werden, eine wesentliche Verbesserung, die direkt dem Kundenwunsch nach Geschwindigkeit und Effizienz entspricht. Auch die Vereinfachung der Speisekarte – eine Reduzierung der Getränke- und Lebensmittelangebote um 30 % bis zum Ende des Geschäftsjahres 2025 – soll dieses Geschwindigkeitsziel unterstützen und gleichzeitig eine höhere Qualität und Konsistenz gewährleisten.

Starbucks Corporation (SBUX) – Porters fünf Kräfte: Konkurrenzrivalität

Die Konkurrenz, mit der die Starbucks Corporation konfrontiert ist, ist erheblich und wird durch die schiere Größe ihrer Geschäftstätigkeit und die aggressive Expansion wichtiger Wettbewerber, insbesondere auf dem wichtigen chinesischen Markt, verursacht. Dieser Druck spiegelt sich direkt in den Top-Performance-Kennzahlen wider.

Die Starbucks Corporation beendete das vierte Geschäftsquartal 2025 mit einer weltweiten Präsenz von 40.990 Filialen in 87 Ländern. Dieses riesige Netzwerk führt zu erheblichen Marktüberschneidungen mit der Konkurrenz. In den Vereinigten Staaten ist der Druck offensichtlich, da die vergleichbaren Filialumsätze in Nordamerika und den USA für das vierte Quartal des Geschäftsjahres 25 unverändert blieben. Diese Flaute trotz der Sanierungsbemühungen des Unternehmens deutet darauf hin, dass wertorientierte Angebote der Wettbewerber Starbucks dazu zwingen, Preise und Werbeaktionen sorgfältig zu verwalten.

Der chinesische Markt bleibt ein erbittertes Schlachtfeld. Während Starbucks berichtete, dass seine vergleichbaren Filialumsätze in China im vierten Quartal des Geschäftsjahres 25 um 2 % gestiegen sind, wurde dieses Wachstum mit einem Rückgang des durchschnittlichen Ticketpreises um 7 % erreicht, was darauf hindeutet, dass sich Kunden aufgrund der Wettbewerbsintensität für günstigere Artikel oder kleinere Bestellungen entscheiden. Die größte Bedrohung ist hier Luckin Coffee, das zum Ende des dritten Quartals des Geschäftsjahres 2025 eine Gesamtzahl von 29.214 Filialen meldete. Diese schnelle physische Expansion stellt eine direkte Herausforderung für den Marktanteil von Starbucks in der Region dar.

Die Intensität dieser Rivalität lässt sich am besten verstehen, wenn man das Ausmaß und die jüngste Leistung der beiden großen Player in China vergleicht:

Die Notwendigkeit, über den Preis zu konkurrieren, ist eine direkte Folge dieser Rivalität und zwingt Starbucks, auf die Wertversprechen der Konkurrenten zu reagieren. Das Unternehmen verwaltet aktiv seine physische Präsenz und verzeichnete im vierten Quartal des Geschäftsjahres 25 netto 107 Filialschließungen. Im Rahmen seines Umstrukturierungsplans wurden 627 Filialen geschlossen, über 90 % davon in Nordamerika.

Zu den wichtigsten Indikatoren für den Wettbewerbsdruck gehören:

• Das weltweite vergleichbare Filialumsatzwachstum von Starbucks betrug im vierten Quartal des Geschäftsjahres 2025 nur 1 %.
• Die vergleichbaren Filialumsätze in den USA blieben im vierten Quartal des Geschäftsjahres 25 unverändert.
• Das vergleichbare Umsatzwachstum der Starbucks-Filialen in China betrug 2 %.
• Das Umsatzwachstum der selbst betriebenen Same-Store-Umsätze von Luckin Coffee betrug im dritten Quartal des Geschäftsjahres 25 14,4 %.
• Starbucks verzeichnete im vierten Quartal des Geschäftsjahres 25 netto 107 Filialschließungen.

Starbucks Corporation (SBUX) – Porters fünf Kräfte: Bedrohung durch Ersatz

Die Bedrohung durch Ersatzprodukte für die Starbucks Corporation ist nach wie vor erheblich, angetrieben durch die Bequemlichkeit zu Hause, die Verbreitung von Fertiggetränken und die geringen Reibungsverluste bei der Umstellung auf kaffeefreie Alternativen. Sie müssen sich die konkreten Zahlen ansehen, um den Druck abzuschätzen, den dies auf das durchschnittliche Ticket- und Transaktionsvolumen ausübt.

Heimbrausysteme sind leistungsstarke und erschwingliche Alternativen. Der globale Markt für den Kaffeekonsum zu Hause wird im Jahr 2025 voraussichtlich 96,45 Milliarden US-Dollar erreichen. Weltweit geben 70 % der Kaffeetrinker an, täglich zu Hause Kaffee zuzubereiten. Insbesondere in den Vereinigten Staaten trinken mittlerweile 83 % der Verbraucher Kaffee zu Hause, was einer Steigerung von 4 % seit 2020 entspricht. Die Anfangsinvestition für eine hochwertige Espressomaschine zu Hause kann zwischen 500 und 2.000 US-Dollar liegen, aber die langfristigen Einsparungen liegen auf der Hand und können die täglichen Café-Ausgaben im Vergleich zu Café-Käufen um 307 bis 736 US-Dollar pro Jahr ausgleichen. Für besonders preisbewusste Menschen sind zuverlässige Einstiegsmaschinen bereits für 20 bis 40 US-Dollar erhältlich.

Hier ist ein kurzer Blick auf die Wirtschaftlichkeit des Heimersatzes:

Fertiggetränke (RTD) und Energy-Drinks sind wachsende Alternativen. Die globale Marktgröße für RTD-Kaffee wurde im Jahr 2025 auf 28,15 Milliarden US-Dollar geschätzt. Es wird prognostiziert, dass dieses Segment bis 2034 mit einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate (CAGR) von 7,25 % wachsen wird. In Nordamerika machte die RTD-Kaffeeindustrie im Jahr 2024 über 27,29 % des weltweiten Umsatzes aus, und das US-Segment soll von 2025 bis 2025 mit einer jährlichen Wachstumsrate (CAGR) von 5,6 % wachsen 2030. Dies weist auf eine starke, praktische Alternative für Kaltgetränke hin, die den traditionellen Cafébesuch vollständig umgeht.

Der Wandel im Verbraucherausgabeverhalten ist auch in den eigenen Kanälen der Starbucks Corporation sichtbar. Der Lieferumsatz in den USA überstieg im Geschäftsjahr 2025 die Marke von 1 Milliarde US-Dollar. Dieser Kanal wuchs im vierten Quartal des Geschäftsjahres 25 im Jahresvergleich um fast 30 %. Diese bedeutende Einnahmequelle ist zwar inkrementell, stellt aber einen Ersatz für das Erlebnis im Laden dar, da sich die Kunden für die Lieferung entscheiden, anstatt einen physischen Standort aufzusuchen, insbesondere angesichts der Tatsache, dass die Umsätze vergleichbarer Filialen, die von einem US-amerikanischen Unternehmen betrieben werden, im vierten Quartal des Geschäftsjahres 25 unverändert bei 0 % lagen.

Verbraucher können problemlos und kostenlos auf Tee, Saft oder Wasser umsteigen. Während spezifische Marktanteilsdaten für die direkte Substitution dieser Kategorien für einen direkten Vergleich nicht ohne weiteres verfügbar sind, bedeuten die niedrigen Grenzkosten dieser Alternativen, dass die Umstellungskosten für einen Verbraucher praktisch Null sind. Beispielsweise sind die Kosten für ein Glas Leitungswasser vernachlässigbar, und der Preis für einen im Einzelhandel gekauften Standard-Teebeutel oder eine Saftschachtel ist deutlich niedriger als für ein Premium-Spezialitätsgetränk aus einem Café.

• Das Wachstum von Kaffeekonzentraten, die im Jahresvergleich ein Wachstum von über 60 % verzeichnen, ist eine weitere Form der Substitution und bietet Komfort zu geringeren Kosten pro Tasse.
• Im Vergleich zu traditionellen Kaffeetrinkern (20 %) lassen sich Spezialitätenkaffeetrinker ihren Kaffee eher außer Haus zubereiten (35 %), aber der allgemeine Trend zeigt, dass im Jahr 2025 87 % der traditionellen Kaffeetrinker von gestern ihren Kaffee zu Hause zubereitet haben.

Starbucks Corporation (SBUX) – Porters fünf Kräfte: Bedrohung durch neue Marktteilnehmer

Sie betrachten die Eintrittsbarrieren für einen neuen Kaffeegiganten, und ehrlich gesagt erzählen die Zahlen eine ziemlich deutliche Aussage über den harten Kampf, dem jedes Startup gegen die Starbucks Corporation gegenübersteht.

Der hohe Kapitalbedarf für die Markenentwicklung und die globale Reichweite stellt eine große Hürde dar. Wenn man auch nur ansatzweise über einen nationalen Fußabdruck nachdenkt, geschweige denn über einen globalen, ist die Anfangsinvestition atemberaubend. Für einen einzelnen Standort benötigen potenzielle Lizenznehmer schätzungsweise Zugang zu Kapital in Höhe von $485,000 zu $2,050,000, mit einem empfohlenen Minimum von $500,000 in liquiden Mitteln, nur um eine Einheit zu starten. Vergleichen Sie das mit der etablierten Skala: Die Starbucks Corporation meldete einen Gesamtumsatz von 37,18 Milliarden US-Dollar für das Geschäftsjahr 2025. Selbst der engste nationale Konkurrent, Dunkin', meldete einen Umsatz von 11,2 Milliarden US-Dollar im Jahr 2024, was die Lücke in der reinen Finanzkraft zeigt, die erforderlich ist, um im Hinblick auf Marketing und Expansionsgeschwindigkeit wettbewerbsfähig zu sein.

Bestehende Skaleneffekte und eine effiziente Logistik stellen starke Hindernisse dar. Die Starbucks Corporation verwaltet eine vertikal integrierte Lieferkette und bezieht erstklassige Kaffeebohnen aus aller Welt 30 Länder. Sie betreiben weltweit sechs zentrale Röstereien und verwalten neun globale Vertriebszentren in den USA, Europa und Asien, um eine konsistente Lieferung sicherzustellen. Jeder Neueinsteiger muss diese komplexe, kontinentübergreifende Infrastruktur sofort replizieren, um Produktqualität und Kostenkontrolle in einem wachsenden Netzwerk aufrechtzuerhalten.

Neueinsteiger haben Schwierigkeiten, die Erfahrung des „dritten Platzes“ zu wiederholen. Während die Erfahrung selbst qualitativ ist, ist die sie unterstützende Infrastruktur quantitativ. Die Starbucks Corporation beendete das Geschäftsjahr 2025 mit einer globalen Präsenz von 40,990 Geschäfte. Diese Dichte erzeugt einen sich selbst verstärkenden Netzwerkeffekt, dessen Nachbildung unglaublich teuer ist. Darüber hinaus wurde die durchschnittliche Miete des Unternehmens im Jahr 2024 angegeben $145,593, was auf eine konsequente Strategie zur Sicherung gut sichtbarer, kostenintensiver Immobilien hinweist, die sich kleinere Akteure oft nicht leisten oder nicht erreichen können.

Das Unternehmen ist riesig 40,990 Die Filialflächen dominieren in erstklassigen Lagen. Diese Skala ist die ultimative physische Barriere. Hier ist ein kurzer Blick auf die Skalenkennzahlen Ende 2025:

Das schiere Volumen bestehender Standorte führt dazu, dass erstklassige Standorte bereits vergeben sind, was neue Marktteilnehmer in Sekundär- oder Tertiärmärkte zwingt, was das potenzielle Transaktionsvolumen sofort verringert. Selbst mit einer kürzlichen Umstrukturierung, die im Rahmen eines Vereinfachungsplans die Schließung von 627 Filialen im vierten Quartal des Geschäftsjahres 25 mit sich brachte, ist der verbleibende Fußabdruck immens.

• Über Jahrzehnte aufgebauter Markenwert wird nicht gekauft; es wird im Laufe der Zeit verdient.
• Die Sicherung hochwertiger, stark frequentierter Immobilien ist äußerst kapitalintensiv.
• Logistiknetzwerk erfordert Anlagevermögen in Milliardenhöhe und langfristige Verträge.
• Die Kosten für den Kundenwechsel sind gering, aber die Gewohnheit, einen bekannten Standort aufzusuchen, ist hoch.